文/鲍达民

　　在采取五项战术性措施之前，管理层需要明确一种危机管理方式应对紧急情况。顾名思义，危机就是“非正常经营状态”。危机会对公司经营的方方面面产生影响，在危机期间，公司内部全体人员要齐心协力，因此我们建议采用一种高度结构化的方式。此项工作的核心应由一个“危机主管”来进行领导，并得到来自“现金主管”以及下列五个危机反应小组的有力支持：信息、现金优化、经营、情境规划和沟通小组。

　　危机主管通常是总裁、首席运营官或者公司所有人，由他领导整个重组方案。管理人员在考虑危机主管人选时，应该选择与伍班荣具有同样眼光和勇气的人，伍班荣是泰国农民银行的总裁，也是泰国成功完成银行复兴的第一人。在泰国危机期间，他领导农民银行大规模冲销不良贷款，这项工作涉及到劝说控股家族将其持股从17%稀释到4.2%以便为银行注资。此举使得泰国农民银行比规定的2000年12月最后期限整整提前了一年完成冲销工作。为此，2000年的《商业周刊》将伍班荣总裁评为亚洲之星。

　　我们还可以看看LG电子副总裁南镛以及斗山集团董事长朴容日午：他们每周都工作六天至七天，推动所在单位实现看似过于强求的短期成效，同时放眼寻求战略性机遇。他们积极参与计划和执行，与主要供应商、债权人及潜在买家进行谈判，并安抚员工和客户。他们果断大胆，并且很会鼓舞他人。

　　如果说危机主管是危机小组中起鼓舞作用的领导人，那么现金主管(通常是财务总监)就要对公司关键的现金管理负责。因为在危机发生最初的一段时期内，正是由现金主管负责削减支出并负责大幅调整现金和流动资金体制。现金主管必须迅速行动，并且将最优秀的人员派到小组中工作。

　　设立了危机主管和现金主管后，公司就需要在他们之下建立其他五个小组：信息、现金优化、运营、情境规划以及沟通小组。通常，运营和沟通小组向危机主管汇报，而信息、现金优化和情境规划小组则向现金主管汇报。由于各家公司的规模和所需要进行的变革深度不同，危机反应小组的总人数通常少则10人，多则40人甚至100人。在大企业集团中，这些小组通常归入重组办公室或总部。例如，在韩国危机的前六个月中，LG集团的重组总部有60个人，三星集团有80人，而SK集团有大约90人。在1998年印尼危机最严重的时期，中亚银行的核心危机小组则有20人。

　　★信息小组

　　信息小组的任务是跟踪公司的现金和债务状况。其目标是为现金主管提供有关公司现金和债务状况的最新最准确的报告。这通常要求该小组根据80/20的法则，合理平衡好速度和准确性的双重要求。该小组还要与情境规划小组一道为危机主管提供总体业绩目标，并为整个危机管理小组提供关键阶段性目标。

　　该小组也是其他四个小组赖以建立各自职责的基础。如果公司的财务部门是一个高业绩群体，那么它就应该成为该小组的核心部分；否则，管理层就应另将公司最佳的财务人才安排进来。由于现有的管理信息系统并不是为危机期间的管理而建立的，因此信息技术方面的技能也是必需的。根据我们在危机期间观察到的情况，有必要对管理信息系统(MIS)按照 “速度第一、质量第二”的原则迅速进行重大调整。在危机期间，管理信息系统是首席执行官的导航“仪表板”，能提供必要的报警信号，帮助首席执行官避免出现严重事故，驶向安全之地。

　　★现金优化小组

　　现金优化小组的任务就是要尽可能释放更多的现金。信息小组的任务是了解并预测现金需求，而优化小组应将使手中的现金最大化作为目标，管理人员应当秉持这样的观念，即现金最多的公司将在危机后的决胜局中获胜。现金优化小组要取得成功，就必须为创造现金设定挑战性的目标并确定时间表。现金优化小组应同运营小组共同协助各项业务实现各自的目标，并与公司其他部门共同分享自己学到的经验教训。工作一旦见到成效，现金优化小组就应当立即提高最终目标。比如，在LG电子的多媒体分部，高层管理人员制定了被他们称为“1-2-3目标扩展”的原则。中层管理人员被要求设定目标和期限，一旦他们实现了目标就要重新设定目标和期限，但要提高标准。经过了三至四个周期之后，管理人员开始自行“扩展”，通过设定自己的目标来带领自己的业务单元提升到更高层次。

　　★运营小组

　　运营小组由两个分小组组成。首先是供应链分小组，其任务是处理供应链中的突发问题，目的是尽量减少中断情况，尽可能确保与最终客户之间产品与服务的畅通。另一个分小组是剥离分小组，其任务是对公司的业务组合进行审查并使其合理化，目标是从业务组合中创造出尽可能多的价值。因此，它必须准备设计和监督现金优化小组无力处理的大规模现金改善举措，如对业务单元的剥离，甚至在必要时剥离公司的核心业务。这显然是五个小组之中最大而且涉及面最广的一个小组，需要小组成员具备特殊技能和多元化的背景。运营小组的工作性质，决定了它是最可能受到业务单元和高层管理人员抵触的一个小组。因此，首席执行官、危机主管和现金主管更有义务保证高层管理人员对公司优化现金头寸及业务组合所必须采取的行动保持意见统一。要在对特定业务线做出剥离决定之前就达成共识，从而使每个人都理解管理层的战略竞争计划。

　　★情境规划小组

　　情境规划小组将从其他小组获得的材料整合起来设定各种情境，帮助公司设计应急方案。从危机发生最初的日子开始，该小组的目标就是要尽可能地减少不确定性。如果高层管理人员对公司现有的规划人员有信心，那么就应由他们继续进行情境的设定；否则，就应该将公司最富有战略思维的人员召集起来。高级管理人员需要经常参与该小组的汇报，并对基本假设进行严格检验。考虑到金融危机期间财务指标和其他消息波动迅速，检验应根据关键事件来进行，而不要遵循定期的月度或者季度会议安排。管理人员还应该对情境规划进行压力测试。比如在爱默生公司，管理层会有意采用似乎不合逻辑的条件，以考验假设方案，检验其外延。

　　★沟通小组

　　沟通小组的工作是与主要的相关利益方保持密切的联系：包括股东、客户、债权人、监管机构、董事会成员、员工，当然还有媒体。该小组还必须与国内外金融市场保持联系。其目标是保持相关利益方对公司及其未来前景的信心。由于沟通小组的工作具有高度面向公众的性质，高层管理人员几乎始终需要介入沟通小组的工作。经常和坦诚的沟通是至关重要的。例如，“9.11”恐怖袭击的一天之后，摩根士丹利(世贸中心最大的租户)董事长兼首席执行官菲尔·珀塞尔就向所有客户发送了一封电子邮件，表达了对这场惨剧的哀痛之情，并向客户保证公司将继续经营下去，客户的资产安然无恙。除了广泛的沟通之外，一些关键的投资者、债权人、供应商和客户还需要从最高管理层获得更多详情，而且是越快越好。信息传达的一致性也是非常重要的，这也是所有沟通工作都必须通过沟通小组的原因。矛盾、含糊和不全面的披露几乎总会受到负面评价，而且会被作为管理层缺乏认清现实、妥善处理能力的证明。