有一种可能性，它的名字叫“危机”

     当亨氏、肯德基、雀巢、光明、维他奶、哈根达斯等名牌食品的安全问题接连爆发，消费者开始为“吃”的问题惶恐不安的时候；

    当摩根士丹利、TCL、和君创业(上海)、暴雪、平安人寿等国内外行业巨头接二连三陷入“集体跳槽”困局的时候；

    当柯达、明基、西门子、BBC等知名企业纷纷面临转型震痛、并购整合、裁员风波乃至大规模劳资纠纷的时候；

    在我们目睹了那么多叱咤风云的“大腕”级企业因为一次重创便灰飞烟灭的残酷事实之后；

    我们终于开始意识到：口碑再好的品牌也可能毁于一旦，实力再强的企业也难免员工背弃，规模越大的公司往往更难平衡各方利益，一个看似繁荣昌盛的企业也许会在接下来的24小时内土崩网解，树倒猢狲散。

    危机！无论你承认与否，它其实一直潜伏在某个不起眼的角落，随时准备向企业机体中最薄弱的环节发动致命攻击。众多的案例已经证明，在当今竞争日趋激烈的市场环境下，市场活动中各要素的能动性已经达到了足以引发危机的程度。对于企业而言，只有未雨绸缪才有可能减少危机，进而在危机来临时指挥若定，将其消弭于无形。

    于是，危机管理顺理成章地成为现代企业的一门必修课。

    危机管理，HR岂能置身事外！

    频频暴发的人事危机

    早在一年多前零点公司就对中国企业危机管理的状况进行了问卷调查，结果显示：当前企业最常面临的前三种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机，人事危机的中选率赫然居首，这一结果着实令中国的HR经理们汗颜。

    对于国内HR管理者来说，危机管理的确是一个新的课题，它包含很多方面的内容，如企业优秀人才突然跳槽，高层核心人员突然离职和被解雇，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张等等一系列危机往往给企业造成巨大的损失。

    用不着我们追溯太远，只要回顾过去的一年中风起云涌的集体跳槽事件，还有事件过后遇难企业的狼狈情形，我们就足以看到人事危机的多发性及后果的严重性。而跳槽充其量仅是人事危机现象的冰山一角，2004年的集体跳槽也只是此后更大规模人事危机的一个预演。在2005年的上半年，我们已经看到了集体跳槽现象在各个行业全面开花的态势。

    此外，由于市场环境的作用，企业的并购、转型以及结构调整等行动更加集中地在这一年进行。大规模地裁员、千方百计地挖角、频繁的高层变动等等现象几乎每都在发生，较之2004年同期真是有过之而无不及：

    本月8号科龙电器因为曝出三名独立董事同时辞职的消息而出现放量暴跌，股价跌到自1999年7月上市来的最低点。而此前它才刚刚经历了六月底股价连续跌停的阴霾。

    也许大家还记得2004年3月，联想战略性结构裁员曾引发员工对企业文化的动摇。而上月29日，西门子（中国）裁员引发的则是其中国员工的强烈抗议，劳资纠纷趋于白热化。引发这场抗议的直接导火索便是其裁员中对中国员工与德国员工采取了不同的待遇。对此西门子方面却仅做了一次简单回应后再未做过正式回应，俨然采取回避的态度。

    2005年5月14日，浦江县第一人民医院25位骨干医务人员集体辞职并转投一家民营医院。其中包括两名业务副院长及10余重要科室的主任、副主任、护士长。尽管事后浦江医院门诊量并未大幅下降，但透过医院主要领导的言辞，人们多少仍能窥探到此事对浦江县第一人民医院的不利影响。

    以上列举的只是某些知名企业和轰动性的事件，而更多类似的事件则不胜枚举。笔者有理由相信，在2005年接下来的几个月中间，企业人事危机还会以各种形式不断涌现。尊敬的HR经理们，说不定什么时候，类似的棘手案例会突然降临到你的企业，那时你该怎么办呢？

    人事危机与其它危机相互衍化和升级

    事实证明，尽管危机最初是以一种形式出现的，但在其发展过程中，它会诱发其他的危机。换言之，人事危机、行业危机、产品和服务危机等经常是互为因果的。从这个程度上说，人事危机与其它危机的关系似乎有点“鸡生蛋，蛋孵鸡”的意味。只不过后者的意义是建设性性的，而前者则是破坏性的。

    以昔日“标王”爱多为例，它的最终灭亡确实是资金链断流导致。在爱多覆灭之后，原爱多总经理胡志标在总结爱多的失败教训时，曾多次公开表示：“爱多的失败，主要开始于把原来由技术人员担任经理的部门，通通换成由销售推广策划人员担任领导。”这也印证了爱多成为“标王”前后业内人士认为它在营销方面有竞争力而技术方面不堪一击的论点。只可惜胡志标是在爱多覆灭之后才意识到，整个企业步入死胡同正是始于当时急功近利的人事决策。

    不久前暴发的“光明事件”目前还在延续，光明危机直接原因毫无疑问是产品安全问题，但由于对危机处理不当，不仅光明自身焦头烂额，还引发了整个行业的危机，而光明也进一步陷入同行孤立、舆论谴责的尴尬境地。在事件尚未完全平息之前，来自光明的任何一条负面消息都有可能将这个企业推向更可怕的困局。但当我们反观起事件的最终根源时却发现，人力资源系统的“贫血”却是这起事件暴发的罪魁祸首。

    按照光明过去的风格，光明会在收购新的子公司之后，向后者派驻总经理或生产、质量方面的负责人。然后才将光明在奶源、检测、工艺、流程方面的标准体系推至子公司。而在光明山盟这个案例中，光明原先派驻在郑州的法定代表人、光明副总裁张华富却并未长驻郑州。（外界评论的观点认为，之所以这样做可能是由于光明人才链出现了危机）。在郑州危机风平浪静之后，光明乳业股份有限公司董事长兼总经理王佳芬面对媒体时也表示：在今后的收购中我们要坚持量力而为，根据自己的人才、市场等能力收购，不再盲目地为做大而做大。

    最近，另外一家公司的险情似乎比光明乳业还要严重得多，这就是山东巨力——昔日中国农用车行业老大。生产经营全面瘫痪外加官司缠身已经使它处于最危险的边缘。在这个险象环生的时刻，公司人事危机暴发了。两个月前，*ST巨力的董事长刘刚辞职。6月28日的股东大会上，*ST巨力的总经理与财务总监均递交了辞职书。至此，*ST巨力不仅停产，领导团队也已瓦解。而它的命运还将直接影响到与其有贷款互保关系的青鸟华光和山东海龙两家上市公司。*ST巨力的危机可谓盘根错节。

    以上事实无一不说明一个事实，危机管理实际上是一个统一的整体，而人力资源则是其中最最敏感也最具影响力的元素，无论企业发生何种危机，人力资源部门都无法回避其责任。

    化解危机最终靠人力资源

　　对于危机管理意识几近空白的中国的企业来说，2005年俨然提供了一场汲取此方面经验教训的盛宴。在各种危机粉墨登场的同时，我们看到了国内外在面对危机时各自不同的危应对策略。而这场危机公关的“大比武”令笔者感触最深的却是，危机当头国内企业危机管理团队的非专业化操作甚至危机管理的严重缺位，反应迟钝、屡出败招、不知所措直至最后损失惨重、追悔莫及。从人力资源战略的角度来说，这其实是忽视危机管理人员的选拔和培养严重滞后的必然结果。这一点我们只要对比最近“光明事件”和肯德基“涉红事件”危机处理的全过程便可见一斑。

    肯德基"苏丹红"危机公关过程回放

    今年3月15日，肯德基热销食品调料中被发现含有"苏丹红一号"成分。次日，肯德基主动承认涉红事实，并迅速向媒体发布数篇声明，适时向公众透露涉红产品的检查和处理情况。随后召开新闻发布会，确认其涉红产品所用的问题调料均来自其供货商。

    与此同时，肯德基在"肯德基立足中国"的广告后加上"肯德基产品均通过权威部门检测，请放心食用"等字样，并积极配合中央电视台相关栏目的采访。在公众面前始终表现出不回避责任的正面姿态。

     在尽力安抚公众和媒体之后， 4月2日肯德基展开四款"涉红"产品进行大幅降价促销活动，肯德基的销售开始逐渐恢复。

    在事件平息后的7月1日和11日，肯德基所属中国百胜餐饮集团首席供应官和首位食品安全官正式到任， “肯德基对社会和消费者负责任”的良好品牌形象进一步得到巩固。至此，因涉红事件而启动的一系列危机管理程序圆满结束。

    光明 “问题奶事件”危机公关过程回放

     2005年6月5日，河南电视台曝光光明乳业郑州分公司使用过期变质的回奶进行牛奶生产、加工后，重新放回市场销售。

    6月6日，光明乳业立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”，称已从上海派出副总裁、质量总监和地区总经理到郑州进行自查，郑州光明正在积极配合河南省、市卫生防疫及工商部门进行检查，否认郑州光明山盟有 “将变质牛奶返厂加工再销售”的行为，承认光明在管理上存在疏漏。

     6月7日光明乳业董事长王佳芬断然否认加工过期奶，并称每个奶品企业都有回奶罐。这一说法将整个行业推向信任危机。

    6月8日，光明乳业董事长王佳芬接受《每日经济新闻》采访时称，“我们已从上海派人到郑州进行调查，这个事情不存在，光明不可能做这个事情。”光明乳业公关部人士称，“诚告消费者书”已经代表了光明乳业公司在对这一事件进行自查后的最终态度。

　　6月10日，《都市快报》报道称杭州出现光明“早产奶”。6月11日，光明牛奶在北京开始大面积降价促销，但购买者寥寥。6月13日，《中国经营报》报道称上海市出现光明“早产奶”。

    7月11日，自回产奶事件发生以来，一直回避媒体采访的光明乳业董事长、总经理王雪芬携光乳业众高管赴京公关。王佳芬再次承认自身管理漏洞并表示道歉，并称公司已制定了各项监督体系，全国扩张计划将如期进行。

    对比分析：一个是训练有素的危机管理

     一个是迟钝被动的仓皇应付

    两厢对比，肯得基与光明乳业危机管理的高下自见分晓。

    危机面前，肯德基的一系列公关措施可谓环环相扣、及时到位，让我们看到了一个国际品牌在面对危机时的快速反应能力，也让我们看到一个优秀的企业为了永葆自身的品牌竞争优势，在危机管理方面投入的人力资本。试想，如果肯德基在此前的日常管理中没有为危机管理准备足够智力资本，那么它在危机发生之时就绝不可能如此迅速地组织起一支专业的危机公关团队，行之有效的公关措施就更无从谈起。

    再看光明乳业。应该说，回奶事件暴发时光明的反应还是非常迅速的，但危机公关重在每一个过程和细节，有好的开头并不能代表有好的结果。这一点在光明乳业身上得到了验证。

    危机刚刚暴发时王佳芬的一句“那是不可能存在的事”，加上光明公关部人士的那句“‘诚告消费者书’已经代表了光明乳业公司在对这一事件进行自查后的最终态度”向公众展示的却是一个知名大企业莽撞和不负责任的态度。在处理这次危机的过程中光明采取的回避态度无疑加速了危机的扩大和升级。假设在“回奶事件”刚刚暴发的时候，光明乳业有专业的危机管理人才的全程参与，我想光明的危机公关不会是这样的下场。

   通过两个案例的对比我们看到，肯德基进行产品促销反馈的是危机管理取得成效的良性信息，而光明的产品促销反馈的却是消费者对光明牛奶空前的不信任；肯德基的危机管理达到了皆大欢喜的圆满结局甚至得到了“化危机为契机”的效果，面光明乳业的危机管理严格意义上说并没有结局，我们可以断定的是，这次危机还将在很长一段时间内给光明的品牌形象蒙上阴影。

    这就是有专业危机管理团队与无专业危机管理团队的区别，危机来临时训练有素的危机管理人员缺席是多么可怕！

    危机管理，你的人才到位了吗？

    谈到这里，我们又再次回到HR部门的职责上来了。

    众多的危机管理案例表明，危机管理并非只是管理人员和公关人员的职责，而是企业内各部门的联合责任。危机出现时，能否快速组建成一个高效的危机管理团队，很大程度上取决于企业平时的人才资源储备情况。因为危机种类繁多，一个有效的危机管理团队必须由高层管理人员和各方面的优秀人才组成。在企业正常运转时防范和预警企业危机只是他们的一项附加职能，而企业出现危机时，密切配合高级管理人员快速处理危机就成了他们最重要职责。

    而在整个危机处理的过程中，如果有专业的危机管理人员进行全程监控，危机处理的效果将会更加理想。

     因此，身为HR经理，不仅要在日常工作中注意培训员工的危机意识，随时关注企业人力资源现状（包括高层的动态），防止人事危机的同时为随时可能暴发的危机提前物色危机管理人才，确保有备无患。

    提高员工的危机意识

    在HR领域，有专家曾将国外人力资源管理方法归纳为六种，其中提到的第二种便是“危机式”管理。如美国的许多公司正在推行的“末日管理” ，目的就是为了让公司的全体员工知道，如果公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

    目前，国外还有不少公司开始尝试用培训的方式来提高员工的危机意识和危机应对能力。例如就有企业结合角色扮演模拟已经发生过的真实危机情境进行训练，通过这种方式审视自身的组织结构和抗风险能力。查漏补缺的同时也能提高企业员工的危机意识，以达到防患于未然的目的。

    建立“骨干备份”机制

    随着人才市场化程度的提高，人才的流动已经成为社会的一种普遍现象。然而，对于企业来说，人才尤其是骨干人才的流失却并不是一个轻松的话题。普通员工频繁跳槽，高层管理人员或重要技术人才的突然离职，优秀人才的集体跳槽……往往令那些本已俗务缠身的HR经理疲于应付、焦头烂额。

     要避免这种现象发生，一方面要给予高级管理人员及技术人才相应待遇。另一方面，企业也应注重培养或重要技术岗位的后备人选，使某项关键技术不会只被一两人独占。对于非技术岗位的某些重要职位和高层管理职位，也应实施后备人员的培养计划，让这些“替补人员”提前熟悉目标岗位的工作职责和流程，确保在重要管理人员或技术人才突然离职时， “接班人”能及时接任其工作，减少人事变故对企业正常运作造成过大影响。

    当然，这种备份也不是毫无选择的，备份的对象应该是企业日常动转工作中“不可获缺”的人员。

    提前储备危机管理人才

    企业在面对一些危机事件时，需要在危机前后做出预警、跟进、处理、善后等一系列步骤。而在实施这些步骤的过程中，任何一个小小的失误都有可能酿成更大的危机。因此，危机管理人才的储备就成为关键。对于企业来说，优秀的危机管理人才应该具备以下素质：

    1、 良好的危机感知能力

    危机管理人才的这一素质客观上决定了企业危机防范的及时性和有效性。只有企业及时意识到危机暴发的可能性时，才有可能提前采取措施排除即将出现的险情，将危机扼杀在萌芽状态。从而避免危机一量暴发时对企业造成不利的影响。因此对危机的敏感性自然是选拔危机管理人才时首先要考虑的素质之一。

    当然，并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，公司高层对问题要抓大放小。书中（2002年3月出版的《管理夜话：问题管理的模式与案例》）提到，问题管理专家对SAV连锁销售公司进行分析后，发现公司有货源结构问题、定价政策问题、进货价问题、市场预测和判断问题等20多个问题，总经理感到无从下手。于是，问题管理专家建议公司抓大放小，首先着手抓货源问题、价格问题和激励问题三个关键问题。SAV总经理这才找到了头绪。

    试想如果“回奶事件”曝光之前，光明管理层中有人能及时总结“雀巢奶粉碘超标”、“维他奶事件”的教训，通过自纠的方式对自身的管理体制和潜在问题进行及时整改，光明此后一连串的危机原来是可以避免的。

   2、 广博的知识和缜密活跃的思维能力

    正如上文提到的，对于一个知名的大型企业来说，任何一个危机都有可能引发一连串的危机，这就需要危机管理人员在了解本行业的情况的同时，对财经、政治、文化以及传播学、心理学等各领域都有相当程度的了解，在危机刚刚暴发之时将其限制在尽量小的范围。

    3、较强的组织活动能力

    在危机暴发时，企业往往会处于内忧外患的境地，一方面外界对企业产生疑虑是难免的，另一方面，危机时刻企业内部也可能出现恐慌情绪，从而对企业正常的生产经营活动产生负面影响。

    身为危机管理团队的一员，危机时刻必须争取与各部门以及公司高层的理解和配合，在保证企业正常运转的同时，确保应对危机所需的人力物力资源及时到位。另外，在与外界的沟通协调方面，危机管理人员必须适时组织相关活动，充分运用各种攻关技巧调动能影响事件进展的各方力量，将公司的良性信息及时传达给公众，从而达到化解危机的目的。因此，较强的组织活动能力对于危机管理人员来说是不可获缺的素质。

    危机暴发，你有多少人才能投入战斗？

    以上我们已经对危机管理所需要的人力资源进行了探讨，下面我们可以假设情景的方式对各自企业的抗危机能力作一个简单的测评：

    如果你效力的企业出现高层人事震荡或者骨干员工集体跳槽事件，你能保证类似的人才企业早已备份吗？

    如果你的企业出现财务危机，你能保证公司的高层可以随时调用财务专家吗？；

    如果出现了攻关危机，你能保证公司有公共关系专家足以临危受命，使企业化险为夷吗？

    如果现在你的企业出现了产品或技术问题，你能保证有足够的技术专家来解答公众对产品或技术的质疑吗？

    如果你的企业在短时间内人事危机、经营危机、产品危机连续暴发，你能保证公司各个部门都可以有效掌控并投入危机处理前线吗？

    以上问题，如果您的答案全是肯定的，说明您的企业对危机已经有了较强的抵抗能力，但这也并不能成为您放松警惕的理由。如果你的答案有一项是否定的，那么请赶紧采取针对性行动吧！毕竟，危机管理也是HR经理必念的经。