这是一个危机四伏的年代，各类危机在不时地发生着。而危机的构成则又是五花八门的，外部有经济危机、自然危机、并购危机和科技进步所可能带来的危机，而内部则存在着安全生产危机、产品质量危机、劳资纠纷危机、战略危机、文化危机、财务危机和法律危机，等等。于是我们看到，光明乳业、谢瑞麟珠宝、高露洁牙膏、哈根达斯蛋糕、宝洁SK-II，一个个企业在充当着“扑火者”的角色，并为此付出代价。

     卓跃咨询就撰写《考验：危机管理定乾坤》一书与著名电视人方宏进先生沟

     通时，他强调指出，最高段位的危机管理高手是企业或组织内部和外部都察觉不到的，他们通过直接或间接左右组织的规划和策略，预先规避了组织可能发生危机的风险。也许当人们不断议论某某一帆风顺是因为运气奇佳的时候，那些化风险于无形的人或策略反倒被忽视了。

     实际上，几乎每一次危机都绝非空穴来风，或多或少存在着一些事前的征兆可以被我们搜寻到，即使东南亚海啸，也同样潜存着先兆。更多的时候，我们可能对这些征兆见怪不怪，熟视无睹，从而给危机的爆发留出了时间和机会，使得危机爆发了。
  
     那么，企业如何做才能在危机爆发之前将其消灭和控制住，而不至于总扮演救火队的角色，到处“扑火”呢？显然危机的识别和避免机制的建立至关重要。

     危机的识别

     卓跃咨询以为，作为企业危机的管理者，可以从如下几个方面去搜集、发现和识别可能存在的危机：

     一、时刻关注和分析国家宏观经济环境。要重点着眼于国家重大经济政策的出台、国家领导人就经济的重要讲话、工业生产总值、经济增长率及增长曲线变化、景气对策信号、景气动向指标、金融市场的变化等。由于经济因素会影响市场松紧程度、市场规模大小、可资利用的资源多少、市场获利能力的高低以及市场区域分配和走向。

     波导是较早宣布涉足汽车产业的企业，后来发现整体环境与市场预期差距较大的时候，抽身而退。而奥克斯则没有意识到此点，加之自身驾驭能力不济，待到汽车梦猛醒的时候，已经是官司缠身，为短暂的“汽车之旅”付出了昂贵的代价。

     二、关注行业走势及竞争对手动态。时刻关注行业走势和法律法规的出台。专家学者、行业协会及竞争对手对整个行业的未来走向是如何预期，与企业目前的走向是否一致？目前行业及企业的问题焦点都聚集在哪些领域和方面？竞争对手都有什么样的新品发布？替代品发展如何？上下游合作伙伴是否有背离的可能？

    比如现在一级城市市场，冰箱朝着大容量、对开门、高档次方向发展，那么企业要具有敏感的把握度。像海尔刚刚推出的4万元的冰箱，无疑具有“卡位”的形象引导作用。再比如，苏宁、国美家电连锁企业在同城之间开展竞争时，往往死死咬住对方，视对方的促销策略相机而动。

    三、时刻关注和收集媒体信息。传媒是一面镜子，更是一个危机快速传播的通道，因此时刻保持对媒体的关注和研究对危机的识别和预防具有非同寻常的意义。现在的传媒可以分为传统的电视、电台、报纸、杂志媒体和互联网媒体。这些媒体是搜集企业危机信息的重要渠道来源。通过这些媒体，至少我们可以了解企业在读者心目中的形象如何?公众对企业的产品和服务都存在什么样的反馈和抱怨？有没有负面的或不同意见的报道？政府发布的新政策走向是什么样的,对企业是利好还是利空？

    当创维黄宏生被拘事件被媒体报道出来后，创维方面不回避，随时收集媒体信息，满足任何媒体了解信息的要求，起到了良好的引导和公关的嘴用。苏泊尔一直被“特氟隆”危机困扰而疲惫不堪，最后索性不回答媒体的任何提问和质询，这显然不是明智之举。而金正危机被爆发后，企业面对危机无所适从、没有任何作为，最终加快企业灭亡。

    四、利益相关者信息反馈。利益相关者是与组织生存和发展息息相关，它包括投资者、客户、顾客、员工、供应商、渠道商、政府执法检查监督者等。利益相关者对组织的日常运营、生产管理、产品质量、市场营销、企业形象等方面的任何抱怨、建议、警告都应该引起危机管理者的足够重视，它们的信息反馈往往是危机发生前最重要的渠道来源。

    比如多数企业每年都会举办经销商恳谈会，VIP会员联谊会、供货商的招标会等，企业绝不能认为都是走过场，这个时候往往是搜集建议和危机信号的信息最佳时机。

    五、敏锐捕捉组织内部潜在信息。根据一项危机产生根源的调查显示，85%以上的危机是由组织内部原因引起的。捕捉组织内部潜在信息可以从如下方面着手：

   （一）组织财务数据分析。有这样几个财务数据需要引起组织决策层和危机管理者高度重视，即组织的资产负债率、资本结构率、市场占有率、销售增长率、各项指标的环比和同比增长率、库存周转率、新品开发和老品淘汰率、应收帐款比率等。

    号称中国最大民营企业的德隆集团之所以坍塌，一个很重要的原因即财务出了问题。其实，德隆的财务问题很早就暴露了出来，只是管理层基于自我膨胀的私欲，乃至侥幸的心理而没有作根本性的调整。用唐万新的话则是“我每天都在应对危机”！

   （二）畅通内部反馈和沟通系统。内部反馈系统所反馈的信息往往是最真实、最直接，也是最客观的。现在企业的意见反馈通道非常多，除了“意见反馈箱”之外，还有电子邮箱、电话等等更为便捷沟通渠道。关键是企业要给予足够的重视，要有回复等反馈系统，对好的建议要给出奖励，要能够采纳落实，要缩短反馈的流程和环节，更要杜绝打击报复。

     而现实中不少企业的所谓“员工意见反馈箱”、“廉洁举报箱”，往往铁将军把门，设立在大庭广众之下，加之多年风吹日晒早已破败不堪，很难说有什么效果。至于员工接待日，也往往是企业自我宣传的一个由头而已。

    （三）定期专项检查和随机性抽查。通过定期召开座谈会议、进行问卷调查和建议收集、定期防水、防火、防盗专项检查、职工作业纪律抽查、产品检验检测抽查、职工抱怨度评估等措施，将能够发现出一些现实的和潜在存在危险的问题，并能够主动消除。之所以一些问题一大堆的国有企业被民营企业收购后，即可可以扭转局面，很重要的一个原因就是责任到人，能够动真格的，不流于形式。

    危机的预防

    英国危机管理专家迈克尔•李杰斯特认为，预防是解决危机的最好方法。危机预防机制的建立和企业危机意识的培养是一个系统工程，需要企业建立危机预防和管理系统，成立危机处理工作小组，多方面、立体化地开展工作。尤其企业事先做好准备，制定危机管理的应急预案，其中注明各种可能发生的风险及危机发生时的行动指南，并提出完整解决方式与步骤。当企业一旦遇到危机，都能参照风险应急预案书中的指示维持企业灵活应变的弹性，顺利因应。危机的预防需要企业长期着手进行，伴随企业的经营而长期坚持不懈。

    这里，卓跃咨询简要介绍一些防范危机的规则和方法，以便于读者进行参照和自检：

   ● 不冒组织无法承受的风险，稳健经营。中国俗语“多大能量办多大的事”。组织引入新项目、拓展新领域、扩大再生产要依据自身的资金实力、领导能力、员工素质、市场条件等因素进行综合考量，哪怕遍地是黄金也并不是都可以捡拾的。1998年长虹倪润峰“垄断彩管”事件就是一场豪赌，但由于对政策的把握、上游供货商的诚信度把握不稳，结果却以巨大库存而拖累企业。而家电企业赶场似的多元化扩张，同样是危机重重，真正成功者寥寥无几。

   ● 导入规范、有序、职责明确的管理体系，制度化立业。由于市场经济兴起不久，中国企业的一大特点就是人治大于法制，或者说法制还只是附属于人治，因而为企业生产和经营的危机产生埋下了隐患。最近几起国有商业银行巨额资金被诈骗、被挪用等就是很好的说明。而如荣事达“零缺陷”管理体系，海尔日事日毕，日清日高的“OEC管理法”，小天鹅的“末日管理法”、西格玛管理等，则起到了积极的危机防范的功能。

   ● 作最坏打算朝最好方向努力。要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都有可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机的泥潭。

   ● 建立商业保密系统，防止泄密。谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议。2004年，斯威特集团正与长岭股份洽谈收购的时候，却因为泄密被媒体突然曝光，从而引发长岭股票涨停。此显然不利于斯威特集团进行收购，斯威特老板严晓群随即发表声明，断然否认斯威特集团有收购行为。此泄密事件使得斯威特集团的收购行为拖延近半年时间。

   ● 以小见大，及时纠正。火柴、烟头虽小，却可以烧毁一座工厂，毁灭一个企业。企业要从上至下培养“从我做起、从小事做起，养成一个良好的、互相监督和提高的习惯”。有了问题哪怕很小，不忽略、不隐藏、不推诿，而是及时纠正，那么企业的危机发生程度必然会降低很多。海尔张瑞敏带头挥锤砸冰箱的故事，即是彻底杜绝质量隐患、树立百年立企的生动教材。

   ● 员工和管理层之间建立开放、双向、畅通的沟通渠道。员工与管理者之间能否建立开放、双向而畅通的沟通渠道，本身就是一个企业文化的体现。在一个健康、及时并不间断对话的企业里，员工可以随时随地识别企业极为细小的弱点和缺陷，从而及早发现并改正，故而很少有危机发生。而一个封闭的、领导层自以为是的企业里，因为缺乏必要和及时的沟通，往往为危机埋下隐患。

   ● 树立企业公信力和良好的形象。在产品质量、客户管理、产品服务都做到优于同行业的基础上，企业要着力于培养员工的忠诚度和稳定度，确保企业内部基础的牢固。与此同时，企业要适当考虑通过形象宣传、公益赞助、领导人包装等在外围树立一个良好的企业形象，与媒介单位保持有良好、融洽的沟通。只有企业树立了强有力的公信力、好形象，才能够进一步抵御来自内部或外部的危机的侵袭，将危机矛盾进行最大程度的化解。在国内企业中，无论企业形象、公信力，还是领导人形象，联想都是值得称道的一家企业。