人力资源危机的类型

    不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。

    当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇佣过剩，员工收益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面的有关指标是，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹配，则组织中可能出现管理及企业文化方面的危机。人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量。

    另外的一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。

    人力资源危机产生的原因

    识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但找到根本原因却可能因人而异。越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（shared vision）及相关执行机制引起的。Bennis(1985)认为，缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。Hackman(1986)也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景并进行强力执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionary leadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。

    在组织处于人力资源危机情况下，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为重建下属努力与积极结果之间的联系；另一种是愿景式领导，他们从愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行工作职责。Boal和Bryson(1988)的研究发现，在危机情况下，两种领导都可能获得下属的高魅力评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是危机消除的时间很快消失；愿景式领导的影响作用则可以保持长久，即使是危机结束后。可见，短期地对危机的直接行为响应并不能从根本上解决危机。

    在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为其中的人们感到无助、焦虑及挫折，人们都希望有一个强有力的人能为大家指明方向，并带领大家一起努力，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被一般成员看作组织的领导者。Pillai(1991)的实验研究证实了这一点。他们发现，经历危机的人们更能选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性也更大。

    共享愿景对人力资源管理的意义

     领导者通过愿景管理对于解决组织人力资源危机，提高组织效能的作用表现在以下方面：

    （1）共享愿景扩大了绩效评估的范围。研究发现，对不同的公司进行投资时，对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不同的，有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的。从微观层次分析，共享愿景也是对员工个体进行绩效评估的新思路，组织可以从共享愿景是否与员工工作行为、工作决策的整合水平入手，拓展评估范围，这种整合是实现愿景的必由之路。

    （2）促进组织变革。共享愿景可以作为公司前进的路线图，缺乏愿景正是很多公司转型失败的原因，使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键。

     IBM的前总裁Louis于1993年说过“我们还需要的一件事情就是共享愿景”，因为他认识到公司需要快速变革的文化。没有愿景的帮助，公司想进行快速变革是很难的。愿景首先发现变化的需要。而组织出现危机，正是其变革迟缓或变革失败的表象。

   （3）共享愿景提供了战略计划的基础。早期愿景对于战略计划来说很重要，没有一个渴望的关于未来的理想图景，组织又如何能制订合适的战略呢？当然，愿景离开匹配的战略计划就成了无法实施的梦想。可见，基于共享愿景的组织战略是防范危机的关键因素。

   （4）激励员工，并促进优秀人才的吸引与保留。一个共享愿景能够将全体人员集结到一起往组织的集体目标共同努力，愿景使每个员工能感觉到他们对组织理想图景所作的贡献，提高解除危机的信心。

   （5）促进决策。愿景为组织提供工作焦点和努力方向。共享愿景还有利于营造有效决策的环境，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就成了决策的指南针，而不是控制和原则。调查发现，当中低层管理者认为高层勾画了一个清晰的愿景时，他们就会体验到更多工作满意、承诺和忠诚。

    人力资源危机的管理

    建立基于共享愿景的企业战略。建立企业战略计划必须依据企业共享愿景。企业的战略风险通常来自于组织对宏观环境、竞争格局、顾客需求等变化的知觉能力低下。人力资源战略和企业战略规划都应该与共享愿景相匹配，并从组织结构、岗位设置、人员招聘、培训、员工发展等方面围绕总体战略实施。一些企业人力资源危机的爆发（如人才的大量流失、员工关系、客户关系的紧张），都是因为企业的战略管理失误，导致企业优势丧失，人才流失而导致人力资源整体战略的失败，使综合性危机爆发。

     实施战略性人力资源管理防范组织危机。战略性人力资源管理是对组织人力资源活动的计划和实施，它强调人力资源计划与组织战略的结合。人力资源工作越来越多地参与到有关组织未来发展的愿景制订中。组织的人力资源活动如果停留在一般的事务性工作中，而忽视共享愿景的建设，则可能在事务性的招聘、选拔、评估、奖励等方面埋下危机的种子。研究发现，战略人力资源管理与愿景实现间存在紧密关系，如果企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、合理公正的晋升制度和公开的人才竞争机会，人力资源危机的出现是迟早的事。在中国入世的今天，人才流失的结果就会把企业最终带到失败的边缘。竞争从人才争夺开始，而谁拥有了高素质的人才，谁就会笑到最后。

     战略性人力资源管理还应该包括提高对人力资源的重视程度。实现组织目标的核心就是人，没有人就没有管理，这是人力资源管理的根本目的。企业暂时缺少资金，效益不佳，规模不够，市场占有率低，但可以通过努力创造而获得。但如果没有人才，危机可能就无法消除了。只有重视人才，建立有凝聚力的人才团队，让员工有归属感，形成共同追求的理想和价值观，才能形成基于愿景的企业文化，促进企业发展。

     实施组织变革防范人力资源危机。Porras(1991)提出有两种变革：组织发展和组织变革。相对于组织发展来说，组织变革通过创建愿景而进行了激进的改变。Golembiewski(1976)提出了与之类似的а、в和г三阶变革模式。一阶变革主要是维持型变革，强化对组织目前愿景的理解和解释，它不改变组织的核心价值，而是强化了组织目前的共享愿景，可以在组织发展过程中进行。这种情况下，组织出现包括人力资源在内的各种危机的可能性不大；二阶变革是对组织范式的改变（比如团队授权替代了个体自治），这是一种本质上的组织发展。它是多水平、多维度、定性、非连续的激进变化，对组织共享愿景进行了部分改变，这种模式中需要强化核心的共享愿景以防止人力资源危机的出现；三阶变革属于组织转换方面的，它是对现有规则的打破，如果没有适当共享愿景则很容易出现多种危机，因此组织需要建立一个新的共享愿景。由此说明，在组织发展的各个阶段都应该有合适的共享愿景，才能防范危机的出现。

     建立学习型的组织防范危机。建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代的必然要求。优秀大企业发展了上百年，他们还要不断充实学习，而且历来重视人员培训，以适应越来越激烈的竞争。而中国现代企业管理不过发展了短短十几年，差距是明显的。如果企业目光短浅，满足于暂时的成绩不求进步，面对残酷的竞争，一招不慎，就会陷入危机，导致满盘皆输。不善于学习的企业也无法建立共享愿景，圣吉的研究早已说明建立学习型组织是组织共享愿景的重要途径。现在发展最快的不是现有规模最大的企业，而是最善于学习的企业——因为知识追逐资本已经是上个世纪的事了，未来，必然是资本追逐知识的时代。

     建立危机观念防范危机。组织必须具备危机预控观念，在制定各项政策过程中，要有利于对危机进行预测，帮助企业进行危机预警和危机评估，并按发生的可能性大小进行排序，以帮助企业确定优先解决的问题。正是有了危机感，也才使组织意识到学习的重要性。

    正如人的身体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强，好的体质来源于经常性的锻炼和良好均衡的营养，企业素质的提高也需要经过长期的培养与锻炼。这就需要企业建立基于共享愿景的战略性人力资源体系，包括在企业中建立人力资源危机管理预警系统，甚至还可以设计一些危机管理的仿真训练，来练习并测试各个环节运作的情况和存在的问题，通过演练提高危机处理的素质，最终获得竞争优势。