2005年5月，宝洁公司的SK-Ⅱ化妆品中含有腐蚀成分，宝洁公司被卷入企业危机；同时，雀巢公司因为奶粉碘超标问题也被卷入企业危机；

　　2005年6月，乳业巨头光明陷入回炉奶和早产奶的舆论浪尖，光明乳业陷入危机；

　　2005年7月，啤酒业陷入甲醛事件，很多啤酒企业被危机困扰；

　　2005年8月，科龙陷入危机，一个想成就家电帝国的企业家将星陨落，企业最终转手海信；

　　2005年9月，江铃陆风汽车遭遇全德汽车俱乐部(ADAC)碰撞测试报告危机，陆风汽车在国内外的声誉大受影响，并直接影响了中国吉利、华晨等企业在欧盟的业务；

　　2005年10月，7大日系数码相机企业陷入危机，索尼的ＣＣＤ出现问题的产品已涵盖到索尼、佳能、尼康、富士、理光、柯尼卡美能达和奥林巴斯七大日系厂商的６８款产品。日本货的质量问题引起国人惊讶。

    尖刀上的舞蹈
　　
    2005年似乎不是一个什么好年景，从年初到现在，几乎每个月都有企业危机爆发。有媒体报道说：2005年是企业危机年。这虽然有一点耸人听闻，但仔细思量，似乎其中也有一定道理。

　　正视企业经营行为，你就会发现在中国市场上的企业危机是无处不在的。一方面，对于正常的企业经营行为来说，只要企业要生存、发展，就不可避免地会出现或大或小的问题；另外一个方面来说，可怕的是在一些行业，有的企业本身就存在违规行为。

　　这些危机或明或暗地潜伏在企业周围，一旦外部条件成熟，就会立即引发危机，给企业造成灾难。

　　那么，我的企业危机到底在哪里？这就是很多企业家头疼的事情：一方面一些危机潜伏在企业的经营之中，企业家急于找到危机，但是却无从下手；另外一方面，很多企业实际上已经处于危机之中，但是却视而不见，根本看不到危机。可以说，我们周围好多企业都是在尖刀上跳舞，虽然有时候优美的舞姿掩盖了危机，但却无法掩饰事实的真相。最近几年随着媒体的自主性逐渐增强，很多企业的危机被频频曝光，这已经说明，对企业危机掩耳盗铃或者存侥幸心理已经没有市场。

　　绝不是危言耸听，在现今传媒业十分发达的形势下，一个小失误、小问题被曝光，如果处理不好，都有可能导致企业全局失败。

　　虽然现在的企业家们都普遍关注危机公关，具有很强的危机意识，但是往往还是找不到防范危机的有效途径。

　　公关的根本方式是沟通，通过影响人的意识形态以达到影响人的心智的目的。危机公关的目的，就是与媒体沟通、与消费者沟通、与社会公众沟通，甚至与政府沟通，以影响其对企业行为的评判，将负面影响控制到最小。

　　狭隘的危机公关指的就是危机发生后企业采取的措施，而笔者认为整整系统完备的危机公关应该可以分为危机前、危机中、危机后三个阶段。根据近两年来处理危机公关的经验，笔者在这三个阶段各提出一些观点，希望这三道堤坝能够堵截危机这个洪水猛兽。

　　第一道堤坝：

　　预警系统：给企业引进体检员

　　在我们周围，经常看到的危机公关都是等到企业发生了重大危机，甚至已经不可收拾的时候危机公关才启动，这往往给企业造成了十分惨重的损失。所以，在笔者给企业服务的过程中，我们首先要问的问题是：这个危机是不是可以避免的？怎么才可能将损失降低到最小？要避免危机应从哪里入手呢？

　　在危机公关理论中中，笔者主张危机公关不仅仅要解决企业应该如何应对危机的问题，更重要的是要解决如何避免危机的问题，这就需要建设一个比较完备的危机公关预警系统。

　　任何危机在发生前都会有一定的蛛丝马迹，即使是突然发生的危机，其实早就有萌芽存在。在企业的日常经营中，其实就应该导入危机公关预警的系统，有了这个系统，企业的危机就很快能在萌芽状态被发现，危机基本上不会扩大到不可收拾的地步，但是中国大多数企业都忽视了危机预警机制的建设。

　　我们都了解“扁鹊见蔡桓公”的故事：扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功。”

　　居十日，扁鹊复见曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。

　　居十日，扁鹊复见曰：“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。

　　病在腠理、在肌肤、在肠胃，都是危机公关预警系统要承担的主要扫除任务。笔者根据其中危机萌芽的轻重程度将危机分为一、二、三级预警。扁鹊在这里就充当了一个危机预警管理的作用，企业体检员扁鹊发现了萌芽的危机，十分想在危机萌芽状态时消除危机，但是企业家蔡桓公却因为没有看到真正的排山倒海的危机，所以不愿意相信扁鹊的危机忠告，最终给世人留下千古笑柄。

　　在企业经营中，像蔡桓公这样的企业家不在少数，所以危机预警系统首先要解决的问题就是企业家的认识问题和观念问题。这个也是预警系统中最为重要的问题。

　　其次，要建立一个精兵强将的公关部。这如同给企业引进一位扁鹊，让他们充当企业的体检医生，对企业的危机信息进行分析，并进行在萌芽状态的消灭。

　　这需要通过建立一种企业机制和决策系统，在危机预警系统中，最为重要的就是决策。所以企业家或者直接的决策人要参与危机预警管理，这就需要公关部门能够和直接的决策机制直接对接。

　　在笔者的调查中，在国内的大多数危机中，有80％的危机都是因为决策不及时造成小危机转变为大危机的。所以说解决了决策问题实际上就是解决了危机预警的有效性问题。

　　那么，从那些方面进行企业危机的预警呢？根据笔者的研究，危机萌芽的出现其实是有规律可循的。危机萌芽大致上可以分为利益驱动型、自然灾害型和对手陷害型三类。

　　利益驱动型可以分为企业内部和外部两种。大致可以在企业管理制度变化、人事调整、股权调整、市场利益变化、选定或改变重大投资方向、经销商政策等方面入手，凡是企业内部的利益有变动，企业外部的利益和别的企业的利益有冲突都有可能引发危机；

　　自然灾害型危机大多难以预料，但是如果预警机制很好，也能发现蛛丝马迹。大致可以在行业动向、上游供应商、原材料、下游销售、产品质量、行业生产事故、技术指标等方面入手；

　　陷害型危机最难以预警，前几年的家电业的陷害型危机很多，最近两年食品行业也有很多企业的危机是由于竞争对手的陷害产生。这就首先要求企业安全生产、不搞虚假。若要人不知，除非己莫为，只要我们在经营上遵循法律，遵循市场原则，那么就根本不害怕这种危机。三鹿2004年的阜阳奶粉误报事件就属于这种危机，虽然在18个省市自治区被停止销售，最终在我们的服务下，采取有效措施在5天之内得到全社会和政府的支持，最终恢复销售。

　　在危机预警工作中，相对来讲企业内部更容易控制一些，那么企业外部的危机如何预警呢？在传媒发展迅速的今天，外部的危机大多最先是媒体曝光出来的，所以危机公关的预警工作就是要做好媒体的危机信息收集工作。

　　这项准备工作，就是公关部预警系统的另一项秘密任务，那就是广泛地笼络媒体资源。笔者认为大型企业的媒体资源至少要有80-90家媒体；中型企业要做到有60-70家媒体；小型企业也要做到有30-50家媒体。

　　长期与媒体保持良好关系，不是只停留在讲人情的层面上，那是最低级的媒体公关。由于媒体的特殊职业，很多媒体人的视野远比企业内部的人宽广，与媒体保持联系，企业会从媒体对其它企业的报道中发现其对某一问题的倾向性，然后对照自己、发现问题、控制危机源头；也可通过媒体了解到整个媒体对自己的企业的关注方向，做好预防。海尔就在全国有一个大的媒体网络，通过这个网络，海尔能很快知道媒体对自己企业的关注方向，并随时做好应对调整。

　　今年伊始，大量关于食品安全的报道出现在人们的视野，聪明的企业就会借鉴，狠抓质量安全管理。按道理雀巢出了问题，光明就不应该再出现了，但是恰恰相反，光明没有从雀巢的问题上看到自己的问题；再如，光明刚刚被曝光“早产奶”问题，其它企业就应该自检。

　　中国媒体喜欢扎堆，只要你出了问题，大家都会来报道。所以建立好企业的媒体系统是危机预警工作中重要的一环。

　　最后，就是公关部要养成一个习惯，必须派专人.每天通过互联网收集全国媒体对行业和竞争对手的报道趋势，准确把握行业的意识形态方向和报道方向。

　　第二道堤坝：

　　应对系统：速度和策略同等重要

　　中国大多数企业不仅没有自己的危机管理系统，而且没有自己的危机应对系统，所以当出现危机的时候往往十分慌乱，危机还没有打倒自己，自己就将自己击垮了；或者是危机本来是一个很小的危机，却因为没有危机处理的原则而处理不慎，最终将企业的小危机酿成了大危机。

　　危机处理的五项基本原则

　　建设预警系统是企业危机公关不可忽略的重要环节，当危机发生时，危机公关的预警系统就要升级为应对系统了。在危机预警系统升级为危机应对系统的时候，一方面要迅速组织力量成立上面我们提到的四个方面，同时要把握住危机公关“五项基本原则”：

　　第一，快速反应；

　　第二，大事化小、小事化了；

　　第三，千万不要和媒体争执，尽可能地采取中庸手法；

　　第四，迅速控制危机的扩散范围；

　　第五，少说话，说对话。

　　应对危机的常规系统

　　笔者根据从事危机公关的经验来看，危机应对首先要在企业中成立一个危机应对的常规系统。这个系统由四个子系统构成：一是媒体应对系统；二是与专业公关公司的对接系统；三是危机应对决策系统；四是危机新闻公布系统。

　　首先，大多数的危机爆发是最先从媒体报道开始出现问题的，所以如果能有效地控制或者把握媒体，可以说危机处理就抓住了重要的一环。通常的做法是，关系不错的媒体要求不予报道；关系一般的媒体尽量要求少报道；对关系不怎么样的媒体，即使花费一点费用最好让其能够不予报道也是值得的。

　　这个要求企业能够尽快将危机的真相搞清楚，和媒体反复沟通促成共识。这是一个十分艰巨的工作，最好由公关公司和企业共同协作完成。笔者处理04年三鹿误报危机的时候，我们公司在危机报道的当天和全国40多加都市类媒体沟通讲清了三鹿被误报的真相，最终保证了三鹿的负面新闻没有在全国扩散，保证了危机面的控制。

　　其次，和专业公关公司长期合作，也应该纳入预警系统建设的范围。即使平时你觉得公关公司用处不大，但是一旦危机爆发，它专业的策划和指导将配合企业做出最快速、最有效的决策。即使仅有很小的危机苗头，公关公司也会与企业一起并肩作战，设法将危机消灭在萌芽状态。

　　再次，也是最重要的一条，即是危机的决策系统。可以说处理危机的首要原则是快速反应，而快速反映的根本方法就是要有快速的决策系统。这就要求在危机出现的时候要有一个由直接决策人直接参与的团队。笔者认为这个决策者最好由企业的一把手亲自担任，这样有利于面临事情需决断时，能当即拍板，避免互相推诿延误战机。

　　最后，就是危机新闻的公布系统。笔者认为，为了避免危机新闻的多面性，企业最好指定一名新闻发言人，负责应对媒体及社会各界的问题，同时要制定好公布新闻的策略和时机。选定的新闻发言人，要求对企业、对媒体、对行业法律法规都比较熟悉，而且应变能力比较强。由新闻发言人做到口径统一才更容易控制局面，否则多人发表意见难免会口径不一，最终造成媒体反复追击、反复报道，以致危机高温不降。

　　危机处理的常规策略系统

　　危机公关的应对系统有一整套策略，在危机出现后，要迅速启动常规危机处理系统，这个常规的系统就是：

　　首先，要迅速找到危机的源头。

　　只有知道了源头的原因，才有可能找到更好的方法。找到危机源头之后要用最快的速度和最有效的办法将这个源头铲除，保证危机没有根基。

　　第二，要迅速控制媒体资源。

　　危机一旦发生，最怕的就是落井下石。像前面我提到的，做到让媒体不说或者少说，这个可以和公关公司合作。

　　因为公关公司站在第三者的角度上可以冷静地看问题，他们的经验和方法往往是可观和有效的。而且公关公司与媒体的关系，比企业与媒体的关系更好处一些。当事人直接与媒体打交道有时候并不是一个十分明智的选择。

　　第三，面对危机坚决不能逃避。

　　大丈夫能屈能伸，有错误就勇于承认。谁都不可避免犯错误，关键是看你对待错误的态度。狡辩是最让人痛恨的。公众很宽容，尤其是消费者，只要你面对错误时勇于承认并拿出解决问题的办法以示改正，消费者会原谅你的。媒体也不会揪住你的错误不放。这样就可以将危机降温。　

　　在深圳华为集团被全国媒体关注、危机一触即发的时刻，其总裁任正非写了《华为的冬天》一文。自己解剖企业的问题，将“真相大白于天下”，就轻松地化解了危机。

　　第五，要大面积消毒。

　　用正面的报道或者正面的市场推广迅速将负面的声音压下去，重新树立消费者的信心和公众的信心。

　　第六，在合适的时机联合政府。

　　因为政府的形象是官方的，公正的，政府的评判一出，也是权威的。但是这一招不到万不得已不能使用，因为政府不会轻易为谁站出来说话。

　　危机公关常用战略

　　根据危机情形的大小，还可以采取不同的应对危机战略，根据服务企业的经验，笔者将这些方法归纳为以下几种，和大家探讨。

　　方法一：转嫁。

　　将针对自己的危机和矛头，在合适的时机转嫁给别人。

　　如果有合适的机会，其他人能把媒体关注你的目光吸引走，或是你采取什么办法让媒体去关注别人，你的危机就可以降温了。如果你想把危机转嫁，就要选好对象和话题，稍有不慎，你会在危机的泥淖中陷得更深。

　　比如这次光明的“回产奶”危机事件中，王佳芬对记者说“所有乳品企业都有回奶罐”。估计她是想以行业做法来说明自己不是例外，或者说是遵循行规。但孰不知，这句话把矛头指向了全行业。你想把危机转嫁给全行业，那还不引起公愤呀。

　　其实，光明有一个很好的时机可以把危机转嫁掉。那就是光明危机还未消除，三鹿在天津又爆发了“早产奶”事件。本来媒体和公众的目光已经被转移到三鹿身上，对光明逐渐不关注了。但是光明就在这个时候做了堪称2005年最失败的危机公关——沉默了很久的光明，居然在这个时候安排在北京召开新闻发布会，重新把媒体的目光聚集到光明和王佳芬身上。最后的结果是三鹿公关大获全胜，光明还在泥沼中不能自拔。可以说三鹿“早产奶”危机公关的成功，有光明在北京开新闻发布会的功劳。

　　方法二：稀释。

　　如果让你吃下一把盐，你会觉得非常难受；如果用水把盐稀释了再喝下去就相对容易多了。

　　像今年的“苏丹红”事件中，最先媒体和公众的目光都聚集在亨氏身上，后来又有肯德基和几个辣椒酱品牌也卷入到这场风波中，如此稀释了亨氏的危机，为亨氏的危机公关赢得了宝贵的机会。

　　方法三：堵截。

　　在危机影响不太大时，有条件的话，可以用强大的力量把危机狠狠地消灭。就像火刚刚着起来，我们用湿衣服马上把火扑住，断了它的氧气，火也就灭了。这是用强大的力量控制源头，一招制敌。

　　方法四：疏导。

　　大禹治水的成功要领就是疏导。这个方法也是应用了太极原理。每一招打过来，都有办法接住并将其化解于无形。有时还可以把坏事变成好事。

　　笔者在2004年参与的三鹿在“阜阳劣质奶粉”事件中的危机公关，就是疏导方法的典范应用。三鹿被误报，危机就像洪水汹涌而来；我们公司迅速成立专门的公关小组，并立刻启动媒体资源，与各关系媒体说明真相，让媒体先不要报道，为消除危机抢得时间，把更大的洪水引入了地下，危机的势头减了大半；我们和三鹿一道和政府沟通，取得了政府的信任和认可，“洪水”的势头再次减小；到国家四部委发文件澄清三鹿奶粉是合格产品，危机逐渐被疏导、削弱；后来，我们又做了些正面宣传的补救工作，危机被彻底消除，还把坏事变成了好事。

　　第三道堤坝：

　　善后系统：沉默不是金

　　很多人认为大的危机化解之后，整个危机公关就结束了。其实不然，危机大的趋势把握了之后，越是到最后越不能懈怠，因为危机很可能死灰复燃。这时我们要做的工作就是启动危机公关的善后系统，全方位消除危机的影响。

　　根据危机的实际情况，有几项工作需要我们在危机公关成功后继续进行。

　　很多企业认为，大的危机被抑制住了，我们最好沉默，让全社会忘记我们的问题，或者是因为处理危机很紧张，给企业放放假。殊不知，很多企业的这个沉默，造成了永远的沉默。

　　冠生园的月饼事件之后，冠生园选择了沉默，最终一蹶不振，在也没有在市场上赢得消费者。

　　在笔者看来，有时候可以有策略地先沉默一小段时间，绝不能长时间沉默。因为危机处理结束后，不仅是企业的品牌和企业的形象不同程度受到了伤害，而且消费者的意识形态也受到了伤害，所以企业必须花更大的精力迅速树立消费者的信心。

　　笔者认为，在危机被遏制之后，企业一定要展开大面积“消毒”工作，即展开正面的公关活动和宣传，让媒体和公众对企业产生新的好的认识和评判。

　　将不愉快的事情慢慢从人们的记忆中抹去，需要长时间的工作。可以从市场促销、广告宣传、新闻传播等几个方面展开。

　　另外，危机消除后，在企业内部，还有两项重要的工作要做：

　　一是完善危机公关的所有系统。通过这次危机的检验，找出危机公关系统中存在的漏洞，进一步规范和完善，因为实战中的经验是最值得借鉴的。

　　二是要在企业内部做一次全方位的培训，强化全员的危机意识。企业的全员危机意识很重要，十双眼睛总比一双眼睛看得更真更广。我建议企业可以配套调整机构设置，从董事长、总经理到车间主任，甚至到车间安全员，让危机意识真正深入企业。企业可以设置激励机制，有谁发现危机苗头，可以相应给予奖励，等等。

　　结束语：

　　技术和艺术的对话

　　危机管理是一门技术。在危机管理中，无论什么技术，更重要的就是实战，是解决实际的问题，所以作为公关部还有一个任务就是要不断研究各个行业的企业的危机的处理办法，掌握企业危机中的各项新技术，那样，企业幸甚！

　　危机管理是也是一门艺术。艺术有自己的发挥空间，所以千万不要拘泥，要学会在变化中把握和决策，所以这个也要求企业的危机管理部门的决策者要不断修炼。如果我们的决策者能达到兵来将挡、水来土掩的艺术境界，那样，企业亦幸甚！