当亨氏、肯德基、雀巢、光明、维他奶、哈根达斯等名牌食品的安全问题接连爆发，消费者开始为“吃”的问题惶恐不安的时候；当摩根士丹利、TCL、和君创业(上海)、暴雪、平安人寿等国内外行业巨头接二连三陷入“集体跳槽”困局的时候；当柯达、明基、西门子、BBC等知名企业纷纷面临转型震痛、并购整合、裁员风波乃至大规模劳资纠纷的时候，目睹了那么多叱咤风云的“大腕”级企业因为一次重创便灰飞烟灭的残酷事实之后，我们终于开始意识到：口碑再好的品牌也可能毁于一旦，实力再强的企业也难免员工背弃，规模越大的公司往往更难平衡各方利益。一个看似繁荣昌盛的企业也许会在接下来的24小时内土崩网解，树倒猢狲散。

　　“危机！”无论你承认与否，它其实一直潜伏在某个不起眼的角落，随时准备向企业机体中最薄弱的环节发动致命攻击。众多的案例已经证明，在当今竞争日趋激烈的市场环境下，市场活动中各要素的能动性已经达到了足以引发危机的程度。对于企业而言，只有未雨绸缪才有可能减少危机，进而在危机来临时指挥若定，将其消弭于无形。于是，危机管理顺理成章地成为现代企业的一门必修课。

　　危机管理，HR岂能置身事外！

　　早在一年多前，零点公司就对中国企业危机管理的状况进行了问卷调查，结果显示：当前企业最常面临的前三种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机。人事危机的中选率赫然居首，这一结果着实令中国的HR经理们汗颜。

　　对于国内HR管理者来说，危机管理的确是一个新的课题，它包含很多方面的内容，如企业优秀人才突然跳槽，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张等等一系列危机往往给企业造成巨大的损失。

　　用不着我们追溯太远，只要回顾过去的一年中风起云涌的集体跳槽事件，还有事件过后遇难企业的狼狈情形，我们就足以看到人事危机的多发性及后果的严重性。而跳槽充其量仅是人事危机现象的冰山一角，2004年的集体跳槽也只是此后更大规模人事危机的一个预演。在2005年的上半年，我们已经看到了集体跳槽现象在各个行业全面开花的态势。

　　此外，由于市场环境的作用，企业的并购、转型以及结构调整等行动更加集中地在这一年进行。大规模地裁员、千方百计地挖角、频繁的高层变动等等现象几乎每都在发生，较之2004年同期真是有过之而无不及。

　　前不久，科龙电器因为曝出三名独立董事同时辞职的消息而出现放量暴跌，股价跌到自1999年7月上市来的最低点。而此前它才刚刚经历了六月底股价连续跌停的阴霾。

　　2003年联想战略性结构裁员曾引发员工对企业文化的动摇。而今年西门子（中国）裁员引发的则是其中国员工的强烈抗议，劳资纠纷趋于白热化。

　　以上列举的只是发生在某些知名企业或影响较大的事件，而更多类似的事件则不胜枚举。笔者相信，在2005年接下来的几个月中间，企业人事危机还会以各种形式不断出现。尊敬的HR经理们，说不定什么时候，类似的棘手案例会突然降临到你的企业，那时你该怎么办呢？

　　人事危机与其它危机相互衍化和升级

　　事实证明，尽管危机最初是以一种形式出现的，但在其发展过程中，它会诱发其他的危机。换言之，人事危机、行业危机、产品和服务危机等经常是互为因果的。

　　以昔日“标王”爱多为例，它的最终灭亡是资金链断流导致。 但是，覆灭之后，原爱多总经理胡志标在总结爱多的失败教训时，曾多次公开表示：“爱多的失败，主要开始于把原来由技术人员担任经理的部门，通通换成由销售推广策划人员担任领导。”这也印证了爱多成为“标王”前后业内人士认为它在营销方面有竞争力而技术方面不堪一击的论点。只可惜胡志标是在爱多覆灭之后才意识到，整个企业步入死胡同正是始于当时急功近利的人事决策。

　　不久前暴发的“光明事件”目前还在延续，光明危机直接原因毫无疑问是产品安全问题，但由于对危机处理不当，不仅光明自身焦头烂额，还引发了整个行业的危机，而光明也进一步陷入同行孤立、舆论谴责的尴尬境地。在事件尚未完全平息之前，来自光明的任何一条负面消息都有可能将这个企业推向更可怕的困局。但当我们反观事件的根源时却发现，人力资源系统的“贫血”却是这起事件暴发的罪魁祸首。

　　以上事实无一不说明危机管理实际上是一个统一的整体，而人力资源则是其中最最敏感也最具影响力的元素，无论企业发生何种危机，人力资源部门都无法回避其责任。

　　化解危机最终要靠人的力量

　　对于危机管理意识几近空白的中国的企业来说，2005年俨然提供了一场汲取此方面经验教训的盛宴。在各种危机粉墨登场的同时，我们看到了国内外在面对危机时各自不同的危应对策略。而这场危机公关的“大比武”令笔者感触最深的却是，危机当头，国内企业危机管理团队的非专业化操作甚至危机管理的严重缺位，以致反应迟钝、屡出败招直至最后损失惨重、追悔莫及。从人力资源战略的角度来说，这其实是忽视危机管理人员的选拔和培养严重滞后的必然结果。这一点我们只要对比最近“光明事件”和肯德基“涉红事件”危机处理的全过程便可见一斑。

　　危机面前，肯德基的一系列公关措施可谓环环相扣、及时到位，让我们看到了一个国际品牌在面对危机时的快速反应能力，也让我们看到一个优秀的企业为了永葆自身的品牌竞争优势，在危机管理方面投入的人力资本。试想，如果肯德基在此前的日常管理中没有为危机管理准备足够智力资本，那么它在危机发生之时就绝不可能如此迅速地组织起一支专业的危机公关团队，行之有效的公关措施就更无从谈起。

　　再看光明乳业。应该说，回奶事件暴发时光明的反应还是非常迅速的，但危机公关重在每一个过程和细节，有好的开头并不能代表有好的结果。这一点在光明乳业身上得到了验证。王佳芬的一句“那是不可能存在的事”，加上光明公关部人士的那句“‘诚告消费者书’已经代表了光明乳业公司在对这一事件进行自查后的最终态度”向公众展示的却是一个知名大企业莽撞和不负责任的态度。在处理这次危机的过程中光明采取的回避态度无疑加速了危机的扩大和升级。

　　通过两个案例的对比我们看到，肯德基进行产品促销反馈的是危机管理取得成效的良性信息，而光明进行产品促销反馈的却是消费者对光明牛奶空前的不信任；肯德基的危机管理达到了皆大欢喜的圆满结局甚至得到了“化危机为契机”的效果，面光明乳业的危机管理严格意义上说并没有结局，我们可以断定的是，这次危机还将在很长一段时间内给光明的品牌形象蒙上阴影。

　　这就是有专业危机管理团队与无专业危机管理团队的区别，危机来临时训练有素的危机管理人员缺席是多么可怕！

　　危机管理，你的人才到位了吗？

　　谈到这里，我们又再次回到HR部门的职责上来了。

　　众多的危机管理案例表明，危机管理并非只是管理人员和公关人员的职责，而是企业内各部门的联合责任。危机出现时，能否快速组建成一个高效的危机管理团队，很大程度上取决于企业平时的人才资源储备情况。因为危机种类繁多，一个有效的危机管理团队必须由高层管理人员和各方面的优秀人才组成。在企业正常运转时防范和预警企业危机只是他们的一项附加职能，而企业出现危机时，配合高级管理人员快速处理危机就成了他们最重要职责。

　　因此，身为HR经理，不仅要在日常工作中注意培训员工的危机意识，随时关注企业人力资源现状（包括高层的动态），防止人事危机的同时为随时可能暴发的危机提前物色危机管理人才，确保有备无患。

　　对于企业来说，优秀的危机管理人才应该具备以下素质：

　　1、良好的危机感知能力

　　危机管理人才的这一素质客观上决定了企业危机防范的及时性和有效性。只有企业及时意识到危机暴发的可能性时，才有可能提前采取措施排除即将出现的险情，将危机扼杀在萌芽状态。从而避免危机一量暴发时对企业造成不利的影响。因此对危机的敏感性自然是选拔危机管理人才时首先要考虑的素质之一。

　　2、广博的知识和缜密活跃的思维能力

　　正如上文提到的，对于一个知名的大型企业来说，任何一个危机都有可能引发一连串的危机，这就需要危机管理人员在了解本行业的情况的同时，对财经、政治、文化以及传播学、心理学等各领域都有相当程度的了解，在危机刚刚暴发之时将其限制在尽量小的范围。

　　3、较强的组织活动能力

　　在危机暴发时，企业往往会处于内忧外患的境地，一方面外界对企业产生疑虑是难免的，另一方面，危机时刻企业内部也可能出现恐慌情绪，从而对企业正常的生产经营活动产生负面影响。身为危机管理团队的一员，危机时刻必须争取与各部门以及公司高层的理解和配合，在保证企业正常运转的同时，确保应对危机所需的人力物力资源及时到位。另外，在与外界的沟通协调方面，危机管理人员必须适时组织相关活动，充分运用各种攻关技巧，调动能影响事件进展的各方力量，将公司的良性信息及时传达给公众，从而达到化解危机的目的。因此，较强的组织活动能力对于危机管理人员来说是不可获缺的素质。

　　危机暴发，你有多少人才能投入战斗？

　　以上我们已经对危机管理所需要的人力资源进行了探讨，下面我们可以假设情景的方式对各自企业的抗危机能力作一个简单的测评：

　　如果你效力的企业出现高层人事震荡或者骨干员工集体跳槽事件，你能保证类似的人才企业早已备份吗？

　　如果你的企业出现财务危机，你能保证公司的高层可以随时调用财务专家吗？

　　如果出现了攻关危机，你能保证公司有公共关系专家足以临危受命，使企业化险为夷吗？

　　如果现在你的企业出现了产品或技术问题，你能保证有足够的技术专家来解答公众对产品或技术的质疑吗？

　　如果你的企业在短时间内人事危机、经营危机、产品危机连续暴发，你能保证公司各个部门都可以有效掌控并投入危机处理前线吗？

   以上问题，如果您的答案全是肯定的，说明您的企业对危机已经有了较强的抵抗能力，但这也并不能成为您放松警惕的理由。如果你的答案有一项是否定的，那么请赶紧采取针对性行动吧！毕竟，危机管理也是HR经理必念的经。