无独有偶。2005年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店——南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……

　　沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太原等地上演……

　　是什么原因使得在很多国家如鱼得水的这一国际最大零售巨头在韩国遭遇了重挫，在中国遭遇了尴尬？这些难道是沃尔玛危机的开始？

　　天天低价“笑脸”失色

　　“天天低价”一直是沃尔玛公司的金字招牌。40年来，低价战略帮助沃尔玛由美国阿肯色州本顿维尔的一家小杂货店成长为全球第一大零售商。时过境迁，沃尔玛近来被迫改变深入人心的“低价形象”，就连电视广告中代表低价的“笑脸”商标也被弃用了。

　　据最新一期美国《广告时代》报道，沃尔玛的广告代理公司的管理层近日接到沃尔玛关于调整广告业务的通知，要求逐渐改变“天天低价”的品牌形象，而且此次广告调整涉及金额超过5亿美元。

　　事实上，自去年乔治·弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大为改变，代表性事件是两年内将在美国顶级时尚杂志《Vogue》上投放116页沃尔玛广告。此外，密歇根州沃尔玛新店开张时对购物广场的整体设施进行升级，力图从视觉上提高沃尔玛的档次。

　　调整广告营销战略折射出沃尔玛目前面临的巨大竞争压力。虽然沃尔玛还保持着美国零售业老大的位置，但Target、西尔斯、凯马特这些强大对手一直虎视眈眈，特别是美国第二大折扣店Target去年的成长速度远远高过沃尔玛。特别是Target近年来发展势头很猛，正是其成功吸引高端客户的结果。尽管弗莱明一再表示：“我们没有走向高消费阶层，我们所做的是要在更多产品门类上更贴近顾客。”但相当一部分媒体仍然紧追不放，猜测其转变“天天低价”广告形象表明沃尔玛正向高端市场进军。也有媒体质疑沃尔玛与《Vogue》的合作，会吓跑一批追求低价的消费者。

　　兵败韩国事出有因

　　首先，这家跨国巨头在经营战略上存在问题。公司完全由美国人管理，从总经理到营销人员，甚至卖场店员都从美国招募。这不仅增加了人员成本，而且由于语言和文化的隔阂，难以准确掌握市场形势和韩国人的消费心理。而像三星特易购和costco等都是任用韩国人经营，因此各卖场的年营业额高达千亿韩元以上，并不亚于韩国本土超市。

　　其次，外国零售企业不够了解韩国消费者的需求，忽视了很多细节。沃尔玛的卖场像仓库一样，货品一直堆到天棚，货柜高达5～6米。作为超市购物主力，韩国女性消费者喜欢舒适明亮的百货商场式购物环境，不习惯沃尔玛简陋灰暗的会员制卖场，特别是几米高的货架对身材娇小的韩国妇女来说很不方便。因此，有专家在沃尔玛进入韩国时就建议其将货架改成1米多高的卖台，改善店内照明，营造舒适的购物环境。同时，在食品的多样性方面，沃尔玛的部分卖场甚至放弃了新鲜食品的进货，大量购进价格便宜的冷冻食品，无法满足韩国消费者在新鲜度方面的要求。韩国消费者不习惯一次性购买大量商品，而是喜欢精挑细选，对价格反而不太敏感。沃尔玛的低价产品固然诱人，但低价可能带来质地上的缺陷，使沃尔玛失去了购买力强的高端客户群体。

　　第三，沃尔玛在韩国的败退，还在于未能根据韩国人的居住和出行习惯将卖场设立在大型居民区附近。由于着力追求卖场规模和低廉的土地成本，沃尔玛卖场给韩国人的普遍印象是比其他超市更远，更不方便。

　　此外，没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是受挫的一大原因。几年前电子产品进场时，本土超市以每台电视机亏损10万韩元来占领销售市场，而当时外国系超市只要求合作企业承担损失，自己却不作任何牺牲。

　　在中国处境尴尬咎由自取

　　尴尬一：物流系统失灵。灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的关键因素之一。作为沃尔玛最大特色的“天天平价”，很大程度上也是依赖其高科技配合下的物流体系来支撑的。可到了中国以后，沃尔玛的这一核心优势似乎变成了劣势。

　　按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。在中国，沃尔玛还远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。截至到2005年底，沃尔玛在中国才不过设立两家配送中心、55家分店，而且分店布局极为分散，各家分店经营的绝大多数食品又在本地采购，致使两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模效应受到了制约。如上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，供应的商品有时并非当地最急缺，所以出现缺货现象就不足为怪了。加上政策上的限制使沃尔玛卫星通信系统在中国完全失效，高效的物流系统在中国失灵，沃尔玛只得跟其他的零售商站在同一条起跑线上。

　　尴尬二：与供货商关系不畅。与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道的。但在中国，沃尔玛与供货商的摩擦一直不断。对于上海本地采购的商品，沃尔玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻，即使比约定时间迟一小时，也要重新排队，再次重新配送，增加了供货商的成本。同时让供货商们难以接受的是，商品价格全由沃尔玛来确定，而降价导致的利润损失很可能由供货商承担，自己包赚不赔。

　　在家乐福因为高额的进场费而引起广泛争议之时，沃尔玛曾一度以不收进场费赢得了供货商的信任。但在上海，表面上沃尔玛不收进场费，可是仍要求企业在门店开业时免费送一批货，即首单免费制。“事实上，一开始沃尔玛会允许公司所有产品均可以进入卖场，可是做了一两个月后，其中70%的产品会被剔除，但是此前所供应的货都要免费，这批免费的货算一下总价，比收进场费还要贵。”难怪上海一位供货商感慨，“沃尔玛由好变坏了”。

　　因为以上种种原因，一些供货商给沃尔玛供应一段时间后发现不赚钱，于是就采取各种方式拖延给沃尔玛供货，甚至停止向卖场供货。

　　尴尬三：低价不低。在美国，据说沃尔玛可以比对手低15%的价格。在中国，细心一点的顾客走进去后，就能发现沃尔玛的定价策略与别的卖场大同小异，可能是这个便宜而那个更贵。低价不低，沃尔玛的又一法宝失灵。

　　尴尬四：会员店遇冷。沃尔玛以山姆会员店为代表的零售模式进入中国后备遭冷遇。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、货仓式的销售模式却难以让中国消费者心动。

　　尴尬五：公关失策。张瑞敏曾在哈佛讲坛上强调在中国做生意的精髓，“第一是关系，第二是关系，第三还是关系”，可有些傲慢的沃尔玛偏偏缺少这种中国式的商业智慧。在处理政府与媒体关系上，沃尔玛一直显得很被动。

　　20世纪90年代初，在家乐福之前，沃尔玛董事长曾亲赴上海洽谈开店事宜，但由于在成立工会等问题上不肯“迁就”上海政府，此事不了了之。直到2005年，上海大卖场基本饱和的情形下，沃尔玛才姗姗来迟。但形势已今非昔比，沃尔玛错过了最佳的发展时机。在一次总结策略的内部会议上，沃尔玛商业发展部一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。

　　沃尔玛与媒体的沟通隔膜也不是一点点，除非它有需求主动与媒体沟通，否则媒体想要采访非常困难，往往都被告知提纲要传给深圳总部通过后才能接受。这种情形，更多地不像是与一家企业而是在和某个政府部门打交道。

　　在政府、媒体关系上的失策，使得沃尔玛中国过去10年里步履格外艰难。与之形成鲜明对照的是，家乐福则借道地方政府绕过政策壁垒，利用“曲线”的方式快速扩张，抢先在中国重点城市排兵布阵，奠定了其外资零售业老大的位置。

　　细节最终决定成败

　　尽管沃尔玛在物流管理、全球化采购、信息化等方面具有先进的经验，但是它太看重其美国式的文化，盲目推行公司的价值观，而在对中、韩市场的把握上欠缺很多。尽管在开张初期就有专家提醒和提出警告，但沃尔玛并没有采取措施去适应市场，而是期待消费者改变习惯，适应他们的经营模式。结果在中韩本土零售企业咄咄逼人的竞争面前，消费者选择了放弃沃尔玛，走进更符合本国人习惯的本土超市购物。

　　同样是来自美国的公司，同样是在服务行业，麦当劳、肯德基等企业能够因势而变，最大程度上融入本土文化而大行其道，沃尔玛为什么就不能改变呢？

　　沃尔玛在中韩的命运再次印证了细节决定成败的道理。在全球化的今天，市场竞争不仅仅是资本的简单较量。如果不适应市场需要，忽视市场特点和消费者习惯，故步自封，拘泥于单一僵化的经营模式，规模再大，资本再雄厚的企业，也照样会被消费者拒之门外。这也许就是沃尔玛危机所给出的启示。