·面对危机五大沟通原则

·危机意识及危机管理能力自测

为什么一些企业经历危机后更强更好

　　禽流感、松花江被污染、卡特里娜飓风、印度洋海啸、ＳＡＲＳ……频繁发生的公共危机将人们一次次置于恐慌之中，也一次次地提醒我们自然灾害对企业造成的影响有多大，尤其是对那些毫无准备的企业。

　　研究表明，只有３０％至４０％的企业有危机管理计划或系统，而且有危机规划的企业大多把注意力集中在人为灾难上，如战争、恐怖袭击或事故。自然灾害处于次要地位。而事实上，自然灾害的后果可能更为严重。

　　现在，禽类企业已经开始在“流感”作用下打起了哆嗦：肯德基、华都肉鸡、波司登羽绒服、全聚德……无一幸免，他们是最可预见的需要应对这场危机的企业，我们的记者身入一线，观察企业的种种努力，也感受着他们的无奈——尽管采取了种种招术，但收效甚微。具体内容在Ｂ２版有所呈现。

　　还可以做哪些努力？难道真的束手无策？危机来临时，难道只有危，没有机？南加州大学马歇尔商学院伊恩·米特罗夫教授著有一本书——《为什么一些企业经历危机后更强更好》，仅从书名上就给出了答案。

　　机会出现了，因为灾害成了改变的默认动因，促使个人、企业乃至社会反思该如何运作。换言之，重建过程不一定是简单的恢复原貌。重建可被视为一个机会，能重新设计或再造更高效的过程与系统。

　　于是，我们也列出了在公共灾难中有较好表现的一些企业，以更详细地阐述其中的方法，他们包括沃尔玛、微软、ＡＢ和戴尔等。我们可以向沃尔玛学灾难管理；向微软学如何远程办公；向ＡＢ学心理防疫……最后，我们还要提醒你：与管理实践中的其他许多问题一样，前瞻性思维和计划必不可少；了解可能出现的危机的性质，有助于管理者更好地进行准备。

　　不过，即使管理者计划好如何应对公共危机，他们还是有可能受到潜在的威胁，比如可能损害公司业务的新技术的发展。因此，好的危机管理，要求有能力对危机事件做出迅速而又积极的回应，而不管此等事件是否被预见到。
 
事前、事中、事后的完美配合

向沃尔玛学灾难管理

　　“卡特里娜”飓风肆虐后，当路易斯安那州民主党参议员玛丽·兰德里欧还在指责联邦紧急事务管理局在撤离受害者时“拖拖拉拉”，对提供药品、通信设备和其他急需物品的捐助建议也不加理睬时，沃尔玛已派出约１２００辆载有水、食品和其他应急物品的卡车前去补充商店供应和提供救助。它通过设在本顿维尔的紧急反应中心来协调其救灾措施，利用公司的ＧＰＳ卫星系统来追踪卡车的行踪。

　　未雨绸缪

　　飓风的到来速度如火箭一般，但是沃尔玛应急能力也同样惊人。８月２８日，卡翠娜登陆美国佛罗里达州，接下来几天，连续重创西南湾区，沃尔玛在灾区的１２６家分店以及发货中心都受到停电、淹水或强风摧残等冲击。９月２日就有分店陆续开始营业。

　　而事实上，沃尔玛的灾难管理从风灾发生前就开始了。８月２４日，卡翠娜从热带性低气压转成飓风时，沃尔玛的营运持续负责人杰克森就开始进驻紧急指挥中心。当卡特里娜到了佛罗里达州时，这个中心已经有５０个经理和支持人员，从货运专家到损失预防专家都在备战状态。接着，杰克森就要求沃尔玛的仓库增加发电机、干冰、饮用水、干粮等灾难紧急用品的库存，而且要放在指定、较容易拿到的地方，如果受灾严重，一开店就可容易取货、补货。

　　“每天清晨６点，沃尔玛的员工就开始打开收音机或者电视机，仔细地关注着当地这一天的天气状况，然后根据气象预报，临时决定新上架和需要补充的产品。”

　　物流后盾

　　沃尔玛的这些救灾功力，除了面临灾变时的准备，还有赖平日就已构建好的高效率的运筹与物流网络。沃尔玛在全国有七个发货中心，能迅速地将商品运往各店面。他们也从既有信息中撷取智能。沃尔玛从全国气象服务的气象信息和店里的销售纪录中分析，在飓风来临前后，哪些商品的销售会较佳，以预先做好库存准备。

　“强大的物流体系是快速反应的保证。”一个月前，沃尔玛全球总裁李斯阁在中国回忆那场飓风时强调，预告说卡特里娜飓风会呈扇面形向新奥尔良推进，于是沃尔玛紧急把包括饮用水、燃料在内的很多商品向该地区５个比较大的配送中心转移，一旦其中一个物流中心覆盖的区域出现严重灾害，就及时将其他４个物流中心的商品向这个区域运送，以保证让它们在当天就能到达最需要的地方。临近这个扇型区域、靠近墨西哥湾的佛罗里达州，也有沃尔玛的配送中心和很多家商店，这保证了沃尔玛可以实现迅速配送。

　　灾难塑英雄

　　“沃尔玛变成了生命线、救生索”，《ＢｕｓｉｎｅｓｓＷｅｅｋ》比喻。沃尔玛并不只管公司营运的问题，他们还直接投入救灾工作，在企业社会责任这堂课上拿下高分。

　　在卡特里娜袭击后，沃尔玛卡车为灾区民众送来了花生酱、罐头、果酱馅饼、饮用水等生存用品，成为救命英雄。沃尔玛还在受灾地区以卡车、帐篷和其他建筑形式设立了“迷你沃尔玛”商店，免费发放食品、牙刷和被褥等。并建立了一个失踪人员信息在线查询系统，该系统头两天就收到了超过２０００条信息和２０万次访问。

　　各分店恢复营业后，灾难管理并没有就此结束。因为灾后治安混乱，沃尔玛还在店里安排了人员维持店内的秩序和商品、建筑物的安全，以防被劫掠。管理团队每天和执行长史考特举行两次电讯会议，讨论应变计划和状况，从如何供给警察干净的内衣到怎么付薪水给失散各地的员工。

非常时期，当个ＳＯＨＯ一族

向微软学远程办公

　　微软公司打算下月推出它的禽流感防御计划。该计划的一个重要内容是：公司将扩大虚拟专用网络（从雇员家中连接到公司网络的电子系统），使其美国总部的３万名员工和亚洲的７０００名员工能够全部实现远程办公。

　　“如果政府通知我们待在家里，那么我们将在家里办公”，比尔·盖茨在纽约说，“我希望不会出现这种情况”。“如果遭到隔离，我们需要保证尽可能多的员工能够在家办公”，微软人力资源副总裁利萨·布拉默称。

　　但这项命令似乎还未传达到亚洲的基层员工。当记者接通微软中国一位负责媒体的员工李小姐的手机，想详细了解该计划的详细内容，以及在中国的具体计划时，却被告知她对此消息一无所知。李小姐说：“如果是美国那边的消息的话，你要采访需发邮件，再转到美国那边，这样的话需要很长的时间你才能得到回复。”

我的安全由你表达

向AB哈啤学心理防疫

　　１１月１３日，吉化发生爆炸，含有苯及其他有毒物质的污水泄入松花江，这条河是哈尔滨的主要水源。

　　不信任及恐慌情绪在这个城市中蔓延，政府由于担心发生环境灾难决定停止供水四天。

    人们疯狂去超市抢购矿泉水和啤酒。原本１５元一箱的矿泉水，价格已经翻了一番，两个小时后，已经翻至５０元一箱。受到疯抢的还有本地产的哈尔滨啤酒（简称哈啤），但抢购范围只是集中在吉化爆炸前出厂的啤酒上。

　　水污染带来信任危机

　　一位抢购者告诉记者：“其实停水四天，自己消费不了太多的啤酒，只是非常担心，松花江受到污染后，生产出来的哈啤也将受到污染。”虽然社会上开始流传哈啤水源将会受到污染的传言，但是哈啤一位副总经理表示：“由于生产用水一直来自厂内地下８０米的深井，自来水只是非生产用水，所以这次停水对他们的影响不大。”但是这种声音在非常时期的哈尔滨显得很微弱。对多数哈啤消费者而言，他们既不知道哈啤水源的取材，也不了解深井水与松花江水严格的划分。还有一些人对哈啤集团关于深井水的解释还是存有顾虑。

　　对手抢夺市场份额

　　与哈啤同门的百威啤酒迅速登陆哈尔滨，以弥补市民拒喝哈啤所带来的市场空缺。哈啤集团首席执行官程衍俊告诉记者：“ＡＢ公司下属的百威啤酒及时从位于武汉的酿酒厂向哈尔滨派送３５０００箱３８０毫升装瓶装饮用水。”华润属下新三星啤酒由于水源远在尚志，几乎一夜之间获得了市民“青睐”。声称拥有绿色水源的新三星啤酒，在哈尔滨停水的第三天，就上演了送水进医院的“生死时速”。整个送水事件都被哈尔滨《生活报》以大篇幅进行报道。“从前没有觉得新三星啤酒的口感这么好。”一位哈尔滨市民开始重新审视这两大啤酒品牌。

　　四小时的会议带来转机

　　哈啤集团新闻发言人很快就受到了记者们“包围”。但自去年起，哈啤就被全球最大酿酒企业之一的美国ＡＢ公司收购了。承袭外企严格的公关制度，哈啤高层保持了缄默，等待位于美国圣路易斯市的ＡＢ总部发来决策意见。

　　１１月２２日也就是全面停水的前一天，哈啤高层的深夜会议，整整讨论了４个小时。最终形成共识——节约出一部分啤酒酿造所用的地下深井水，协同香坊区政府在厂区门前开设指定供水站，设置４个水龙头，免费向市民供应最优质的地下深井矿泉水。同时哈啤集团还派出了印有哈啤标志的两辆流动供水车，为街区的孤寡老人“送水上门”。

　　此外，哈啤集团所在的哈尔滨市香坊区区委书记也出现在供水点现场，并“举杯畅饮”。哈尔滨的各大新闻媒体纷纷出现以“哈啤雪中送炭”、“滴水成泉爱心荡漾”为标题的文章。随即，哈啤首席执行官程衍俊对外表示：“我们一直致力于帮助我们工作和生活的社区。我们也希望藉此向我们的消费者重申我们与受灾地区的人民共度这一困难时刻的决心和行动。”

　　树立公众形象并不是最终目的，改变消费者认知以消除其消费恐慌心理才是真正目的。转机在１１月２４日开始出现：一些看到媒体报道的民众开始拎着盛水的器皿，排队出现在哈啤的供水站。在品尝了８０米深井水后，有更多的男性市民评价道：“自己常年喝哈啤，现在才知道，酿造哈啤用的地下深井水很不一般，这回一喝这里的地下深井水，更是得到了最好的印证。”

　　哈啤打造的深井水的概念开始被广泛传播。黑龙江电视台节目中开始出现更多打着“深井水”理念做的饮料广告，“一看就是在学哈啤。”哈尔滨市民刘苏认为，“深井水”的理念是哈啤第一个创造出来的。

    供应商默契应对零库存

     向戴尔、诺基亚学“前控”

　　现在许多公司的运作都基于“更少库存，更紧张的供应链管理”的模式。殊不知，这限制了企业在特殊时刻进行“快速爬坡”的生产能力，如药品公司不能在禽流感爆发时突然增量生产医用面罩或疫苗。

　　不过，与供应商的紧密合作关系可以在很大程度上减轻“零库存”的尴尬。就像戴尔公司一样，由于良好的运作体制与长期合作的培养，公司的整个供应链体系可以一直处于“协同一致”的状态。除了作为供应商的大客户，可以起到相当的“前控”作用外，其庞大的备用供应商体系也可以随时启动，以保证禽流感爆发后对家庭办公的电脑需求。

　　随着全球手机市场竞争的加剧，诺基亚在今年５月份曾大举投资了北京经济技术开发区星网工业园。其全球五大供应商也随之进入，建立“紧密的合作体”，以保证其在华运作的“零库存”以及在生产与供应方面的灵活与及时。基于这种紧密的合作关系，即使面对禽流感的影响，诺基亚可以期待倚重这五大供应商来转移它的生产及物流体系。

     跳出来抓商机

    向药品企业学敏锐

　　就像ＳＡＲＳ使中国造就了无数药品销售的百万富翁一样，应对禽流感药品／医用产品的生产和销售将带来更为巨额的利润。如美国制药迅速抢滩中国市场抗流感药物康感银，罗氏公司的达菲药品也被３Ｍ、金佰利等诸多跨国公司购买备用，许多面罩、手套以及清洁用品的生产商也出现了供不应求的状况。

　世界最大的猪肉生产商，史密斯菲尔德公司就是从中获巨大益，当许多禽类食品被人类恐惧时，猪肉受到了前所未有的青睐。

　　同时，在最近的一次研究报告中，ＪＰ摩根的一位食品分析师帕布鲁·祖尼克说，随着禽流感导致的当地生产的下降，亚洲和俄罗斯可能会增加１０％～１５％的进口。这也给许多国外企业带来了机会。

　　生产无线办公用品的技术公司也可能从“禽流感的恐慌”中获益匪浅。据悉，许多亚洲的大型公司购入了大量的可用于家庭办公和网络沟通的产品，以备不时之需。

　　还有就是保险业，基于相关疫情的保险产品得到热销。

　　医疗救助公司也开始收到大量的订单，来自《华尔街日报》的消息就称“很多公司都去国际ＳＯＳ救援中心，寻求如何保障员工和客户健康与安全问题的建议。”

如何在危机前驶入安全地带

　　从２００５年年初企业爆发种种危机之后，国内企业越来越多地意识到了危机对企业的重要性，但对自然灾难并没有充分重视。

　　与人为灾难相比，自然灾害对企业的影响有几个不同的特征：自然灾害会影响到企业周围区域的许多机构，比如消防站、医院、学校等；自然灾害造成的企业危机时间可能持续很长，洪水、冰雹、地震等对企业的影响甚至会长达几年；自然灾害造成的危机一般使中小企业发生重大毁灭，或者财务枯竭，很多企业因为一场自然灾害而难以为继，尤其是一些没有危机预防意识和没有保险意识的企业。一些零售店、餐厅、酒店可能是自然灾害的最大目标。

　　企业可以从以下几点来克服和减少自然灾害对于企业的影响：

　　第一，现代的企业需要密切跟踪天气的类型，及时安排好因为天气变化对企业生产的影响。

　　第二，企业和公司在地区经理的办公室、高风险天气的地区和职工餐厅播放有线电视节目（例如天气预报节目）。

　　第三，公司通过第三方服务商获得详细的气象系统图。通过测量风速、尘土和企业的杂质，可以确定这些因素会对当地生产产生多大影响，尤其是那些食品加工、医疗设备和敏感性元器件。

　　一般来说，企业应建立危机管理小组。一旦预先知道要发生自然灾害或者发生了自然灾害，企业应该立即召开危机反应小组会议，提出危机管理的计划和应变策略，这个时候企业对于员工安全的关心是非常重要的。企业根据自然灾害对自身的影响，统一进行救援、统一收集和发布自然灾害信息，集中管理，立即派出灾难救援小组，这些都是非常重要的。

　　针对企业的分支机构或者区域性的工厂，如何来应对自然灾害的危机呢？首先这些区域性的工厂和分支机构应该拟订一个危机管理计划，并启用备用的营用地点。紧急和公司总部、当地政府部门联系。同时要准备起用临时联系系统、三天内的水和食品。在自然灾害爆发前，危机小组应当预计到最坏的情景，并进行事故模拟训练，评估危机程序。