预防第一

　　预防胜于治疗。危机管理并不等于危机处理，只是将业已发生的危机加以处理和解决。如果危机管理仅仅局限于此，则决不能达到企业危机管理的最佳状态。危机管理包括危机预防和危机处理两个阶段，企业的危机管理应从事前做起，在机制上避免危机的发生，在危机的诱因还没有演变成危机之前就将其平息。

　　A公司所谓的“乐极生悲”，就与危机预防意识缺乏直接相关。事实上，吊车车臂断裂事件正是发生在A公司业务最红火的时候。此时，大家只看到订单源源不断好的一面，却忽视了它所造成的生产能力瓶颈，而危机经常在企业经营管理链条中最薄弱的环节爆发。

　　正所谓“防患于未然”，危机管理的功夫首先在于预防。就企业危机管理而言，“防火”胜于“救火”，当“火灾”发生以后，再去补救，造成的损失已经既成事实。对于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些早期征兆，将危机消除在萌芽状态。优秀的企业大多有很强的危机预防意识。华为警示员工：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活了下来！”青岛海尔的生存理念是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”而比尔·盖茨则有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”

　　组织到位

　　危机可能由局部产生，但其影响却是全局性的。企业在危机管理的过程中，局部利益要服从全局利益。为此，必须建立统一的危机管理小组，否则很容易出现责任推诿的现象，导致无人负责。

　　危机管理小组是一个跨部门的管理机构，通常由最高管理层成员及相关部门的人员构成，也可以聘请外部专家。危机管理小组是企业危机管理的最高权力机构和协调机构，它有权调动企业所有的资源，有权独立代表企业做出任何妥协、承诺或声明，在危机实际发生时，负责对危机情况进行调查，提出具体的危机处理方案，对利益相关者进行信息沟通，迅速控制危机，防止危机进一步扩大，消除危机的负面影响。

　　在这方面，A公司显然存在着机构缺位的问题，缺失一个由总经理领导的跨部门的危机管理小组。尽管总经理在会上责成质量部和设计部尽快查找出事故原因，但由于危机管理机构不健全，很容易发生扯皮的现象，影响危机处理的效率。虽然吊车车臂断裂事件并没有造成直接的人员伤亡，但却可能引发一系列连锁反应，如竞争对手趁机发难、媒体推波助澜、客户大量退货、潜在购买者望而却步等，对企业构成致命性的打击，因此，A公司应对该事件高度重视，必须作为“一把手”工程来抓。

　　在发达国家的一些企业中，甚至设立了首席危机官(CCO)这一职位，CCO虽然不是像CEO、CFO那样的常设职务，但一旦危机爆发，却是处理危机的最高指挥官，对危机处理负总责。对于重大的危机，担任这一角色的应该是企业的“一把手”。

　　快速反应

　　危机的突发性特点要求危机处理必须迅速、有效。对于A公司而言，吊车车臂断裂事件发生以后的反应速度应该还是值得肯定的。可惜的是，虽然总经理很快召集了相关部门的负责人开会，但却没有做出相应的决策，包括：没有成立相应的危机管理小组；没有指定专门的新闻发言人；没有确定相应的公众沟通策略；没有提出相应的经销商及客户应对策略等。尽管经营管理部经理、财务经理、销售经理等人在会上提及媒体沟通及产品维修等话题，却没有引起总经理的足够重视，也没有形成定论。

　　在危机发生以后，由于时间紧迫、信息有限等原因，要求决策者在不损害决策合理性的条件下适当简化决策程序，使得危机管理的决策者不能以追求最优标准为目标，而只能追求满意标准。此时，决策者的基本素质很重要。否则，很容易因为信息不完备而犹豫不决，畏首畏尾，不利于尽快控制事态的发展。