金融危机席卷全球，给各个行业的发展带来了巨大的负面影响，零售业作为价值链的末端，危机在所难免。一系列“坏消息”导致消费者信心下降，进而形成需求的进一步降低，将造成恶性循环。因此，目前形势下，零售企业除了借助政府大力度的经济政策，从社会的最新热点中去发现机遇，还应密切关注消费者的需求变化，结合自身特点及时调整经营策略，从而找到能促使自身实现增长的发力点。

    零售企业应对金融危机有两个基本原则。一是关注消费者，适应消费者。零售企业由于直接面对终端消费者，消费者的购买直接关系着零售企业的生存与发展。企业应当重视对目标消费群体的生活方式、消费心理等的深入研究分析，了解当前市场形势下目标群体消费预期的转变，相应地调整经营策略，适应他们的转变。

    二是明确定位，建立消费者认同。对零售企业定位，是指通过一系列有关企业产品和形象的策划行为，使其在目标顾客的心理上占据一个独特的有价值的位置。金融危机下，越来越多的人开始“捂紧钱袋子”，理性消费成为一个不可回避的事实，以往零售企业“试图做所有人的生意”的如意算盘已经不能打响。重新锁定目标群体，树立与其需求相贴合的鲜明形象，才可能获取消费者认同和目标消费群的青睐。

    超市

    1.适当降低预期营利，以刺激消费

    超市的经营主体是食品、快速消费品和日用品，关乎民生衣食住行，此类商品的消费需求弹性较低，加上超市一贯坚持低价的经营原则，收入预期的降低对购买需求的影响不大。但在经济低迷时期，一般民众面临股市、房市财富缩水，再加上失业、收入减少等，适当降低企业营利的预期或部分品类暂时放弃盈利，可以刺激顾客的消费。

    从现实层面考虑，这对于企业自身也是有益的。第一，可应对零售行业的恶性竞争，即价格战；第二，可以在商圈或公众印象中树立一个对社会负责任、有爱心、与民众共患难的良好企业形象；第三，可有效提高商品周转，加速企业资金流转。

    2.商品自营或供应链上移，以降低成本

    “超市的灵魂在生鲜”，对连锁性超市来说灵魂性的商品必须自营。但事实上现在国内还有许多零售企业将生鲜区的鲜肉、水产、蔬果、熟食、面包等由供货商联营，联营商还要在中间赚取一道利润，导致很多零售超市的生鲜难免价格居高不下，这点尤其是在目前经济困难时期是难以被消费者接受的。因此，可通过改变自营和供应链上移来创造新的利润机会点，企业获利的同时又保证了低价销售。

    第一，生鲜农产品应向种植基地直采，并与厂家或农场签订农产品购销合作协议。这比从批发市场或代理商、中间商进货又前进了一大步，现在国内部分零售企业已在朝此方向迈进了。

    第二，从长远考虑，有条件的企业可以自己开办生鲜农产品基地，许多生鲜品类便可自己直供，包括对养殖各个阶段实时监控，最大限度地保证品质优良合格。

    第三，部分单体店或分店较少、采购能力较弱的企业，可以联合其他行业内的同类企业，有必要时亦可向当地零售行业协会求助，由行业协会组织成采购联盟。这样不但能取得较优的价格，还能增强在供应链的砝码，降低企业的采购成本。

    3.提升商品结构，实现最优商品组合

    改革开放30年，我国经济长足发展，人们已从单纯追求商品低价发展到注重商品的性价比，即使在当前人们收入预期降低的情况下，这种消费习惯也不会发生很大变化。人们的消费会更加理性，对于价格合理、质量稳定且安全的商品会更加青睐。因此，零售业者在对核心消费群体、生活方式等重新定位分析后，通过对各种商品品牌、功能或性价比的分析，可以着手重新调整自己的商品结构。

    第一，对一些市场饱和度高的商品进行舍弃，将卖场具备相同品质功能的同类品牌进行品牌延伸，或将自有品牌进行扩充。

    第二，对民生日常用品区域如食品区、生鲜区进行扩充，以便扩充一些更具优势的品种，以保证消费者在收入减少时但生活品质能维持一定程度的水平。

    总之，重新调整的商品结构无论是短期还是长期，其核心价值应该是保证广大消费者“以最少的钱过最好的生活”的最优商品组合。

    百货公司

    城市化进程加剧了商业竞争，以北京为例，人均商业氛围占有率达到两平米，单体单店的百货公司商圈所辐射的客人越来越少，百货公司经营压力也越来越大，而低迷的市场环境加剧了这种压力。

    1.选择与自身定位相同的商品品牌，适度开发自有品牌

    品牌，代表着销售者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。品牌定位，是对企业品牌的整体形象进行设计，在目标顾客的心目中占据一个独特的有价值地位的过程或行动。零售企业的定位和经营商品的品牌定位相吻合，如均为“中高档”，确保了目标顾客的范围相当，如均是针对中高收入人群，这是保证销售业绩的基本举措。

    就我国现阶段包括未来相当一段时间内的消费水平而言，高收入阶层在人口总数中占极少数，构成市场主体的是占人口绝大多数的中等收入的工薪阶层和刚刚富裕起来的农民阶层。再加上，目前宏观经济环境不乐观，老百姓预期收入降低，造成其消费行为改变，如减少高档消费、日常节衣缩食等等，一些高档零售商店、家居行业、高档电器、钟表和珠宝类或奢侈品品牌受到的影响较大。

    因此，建议百货商店的商品结构的档次定位应以中档为主，发掘顾客满意的品牌，并适度开发自有品牌。如天津华厦提出“高档精，中档全，低档保必需”的商品结构档次定位原则，既体现了以中档为主，兼顾高档精品和低档必需品，又较广泛地满足不同层次消费者的需求。

    2.改变营销策略，节省营销费用，让利消费者

    国内的零售企业往往只关注营销战术手段，如你降价，我也降价；你有奖销售，我也有奖销售；你搞奖励获金牌运动员，我救助失学儿童。这些是必要的，但不是根本对策。甚至一些零售企业靠哗众取宠的营销手段，如许多百货零售企业搞小轿车、商品房等大型抽奖，更有甚者花费数十万巨资请明星做秀等不一而足。

    非常时期，消费者日趋理性，投入巨资搞促销往往没有实际成效，零售企业不如尽可能节约资源，把原来作为营销费用预算的开支尽可能直接让利给消费者。比如，将部分营销费用投入到媒体广告如报纸、电视、收音机、网络等，让时下精明的家庭主妇们可以货比三家，直接与各类商家价格相互比较，优劣便知；同时将企业让利的价格幅度公之于众，除了为企业做广告，还能吸引远距离顾客光顾以增加客流量。

    3.发展电子商务，开辟网上购物

    在经济低迷时代，网络购物逐渐成为人们热烈追捧的购物方式。网上商店的优势主要体现在：第一，便利性。消费者通过网络足不出户即可实现购买要求，与传统购买方式相比，省时省力的好处十分明显；第二，价格低。开网上商店的成本非常低，导致其售价比一般实体商店要低。因此，其具有与实体店竞争的优势，受到经济不景气的影响也小于实体店，第三，网络的受众是最年轻、最具活力、受教育程度最高、购买力最强的群体，网络可以帮百货公司直接命中最有可能的潜在用户。

    开辟网络销售渠道，是美国百货商店应对经济放缓的举措之一，也是未来我国零售企业的必然发展趋势。百货公司开辟网上销售渠道，既可以利用人们“百货公司的商品都是高品质的”的暗示心理，又兼顾了网络购物的优点，借“危”转“机”，除了可能顺利度过难关，今后的发展前景也会更加广阔。

    4.进行业态创新，提升商品结构和服务水平

    百货公司应对金融危机，其业态转型的方向是更专业化的目标市场定位，或向市场提供性价比更高的低价商品。具体表现为：

    第一，百货商场“超市化”。就是把超市作为百货店销售的新增长点，使得百货商店也成为在功能上与超市一样的“一次性购足”的商店，其问题是要非常注重百货商店中超市的经营比例。目前，在国外如日本的百货商店中超市部分的销售额一般要占到整个百货商店销售额的20%以上。日本百货商店中超市的成功引入，是针对经济低迷而进行的市场细分和再定位的成功，即把去超市购物的中高端顾客成功地拉到了百货商店里来。故此业态对时下的百货类企业尤为值得参考。

    第二，部分有规模效益的连锁企业可转型为折扣型百货商店。财富缩水、食品和能源价格猛涨，严峻的收支形势让越来越多的消费者开始想尽办法节约家庭开支，据了解，折扣店成了购物者最爱光顾的地方。百货商品本身的毛利率要高过其它业态店的商品，因而有较大的折扣空间，促销吸引力就大。有规模效益的连锁企业将旗下全部或部分百货商店转型为折扣百货店，有助于促进销售，提高资金周转率。

    购物中心

    我国商务部对购物中心下的定义是：“多种零售店铺、服务设施集中在一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。这种商业集合体内通常包含数十个甚至数百个服务场所，业态涵盖大型综合超市、专业店、专卖店、饮食店、杂品店以及娱乐健身休闲等。”购物中心一般由大房地产商开发建在市中心黄金地段，实行的是场地租赁制。管理主体可能是房产所有者，也可能是房产所有者聘请的专业化商业管理顾问公司。

    国内的购物中心除少数较成功外，很多面临着三个困境，一是客流不旺，二是租户难求；三是管理乏力。购物中心里常有不同业态的上百个所有权独立的零售商，管理起来比百货店难度大得多。一旦协调不力，就会损害购物中心整体形象，使顾客失去光顾的兴趣。

    国内整体经济增长放缓，零售业的洗牌不可避免。购物中心要经营得当才能度过难关，所以要起码做到以下两点：

    1.整合业态，实现最佳布局

    如果说百货商店存在的价值是给消费者提供时尚和经典的地方，购物中心提供给消费者的就是新的生活方式。购物中心的场所组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间。因此，购物中心要为承租商户和消费者提供一个良好的生态环境，而生态环境更多地体现为业态的科学组合与合理布局。

    位于北京石景山区的万达广场的布局是：75%的餐饮业，包括麦当劳、肯德基、味千拉面等北京知名快餐；20%的服务业态，主打个性流行服饰；22%的生活配套商业，包括面包店、药店、钟表店等。实践证明，这是一种较为科学的布局方式。

    2.整体经营和管理

    购物中心不是集贸市场，管理者也绝不是仅收租金的地主，他必须保证人租的客户具有完美和大体一致的形象，从而保证他们能赚取理想的利润，否则哪有租金给你呢！所以，对于购物中心里上百个所有权独立的零售商，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。

    购物中心管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转，周围环境的整洁与安全，还应该知晓店铺经营知识，为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议，更重要的还在于进行统一的促销活动，负责把顾客引进店中来。

    总之，一个大规模购物中心的正常运行，首先要求事先策划设计的成功。把购物中心管理简单地视为物业管理或是商业管理都是错误的，它几乎是一门边缘学科，是物业管理与商业管理的交织。