“全世界的百货业有很多共同的东西，面临着许多共同的问题”，在前不久于北京举办的第三届中国百货业高峰论坛上，法国拉法耶特公司发展总监Thibaut Castarede如是说。

Castarede是在和中国百货业界的企业家和经理人们进行了为期两天的交流之后有此感慨的。他所说的共同的问题，指的是如何让日渐式微的百货业走出低谷。

百货业进入低谷已是不争的事实：在国际上，随着各种连锁业态的迅速崛起，传统百货业已是日薄西山；在国内，尽管商务部所发布的2004年中国零售企业30强中仍有9家以百货公司作为主要业态，但是，呈现在我们面前的景象更多的是——超市、购物中心在不遗余力地开疆拓土，而百货则在自己的阵地里不断地退守。在其他业态的侵蚀下，百货业能够经营的似乎只剩下了化妆品、首饰以及服装。某种意义上，百货公司已经名不符实——“百货”的时代已经过去。

在此背景下，百货业应该如何重新赢得竞争优势？如何让这一古老的行业焕发出新的光彩？让我们试着从业界人士的探讨和交流中寻找问题的答案——　

同盟战略

“中国百货有存在的必要”，杭州大厦购物中心总经理童民强说，人们可能会去超市、大卖场购买食品和日用品，但要感受时尚和品位，恐怕只会去百货商场。百货店的文章已不再在“数量”、“价格”上，而是着重追求“价值”、“体验”，这是市场细分的必然。

“杭州的各类专业市场和超市很繁荣，但杭州的百货店还是在不断发展，并且经营业绩都不错”，童民强进一步解释说，“因此，不要总去关注竞争对手干些什么，而应去关注自己怎么为目标顾客服务得更好”。

武汉华氏集团董事长李文华也指出，和其他业态相比，百货业是有着自己独特的目标客户群。他认为，当今零售业的一个普遍规律是同业竞争、异业互补。百货公司和百货公司间必然存在竞争，但百货公司和餐饮、娱乐、休闲等业态、业种之间则有着天然的互补关系。因此，“借助购物中心的发展，建立多业态共同发展的战略同盟，形成业态集中、时间集中、空间集中的聚集效应，必将成为百货业未来发展的首选”。

百货公司要建立多业态的同盟主要有两种方式，李文华说，一是“请进来”，即引进其他业态使百货公司购物中心化；二是“走出去”，即百货公司直接以主力店的形式融入购物中心。

事实上，一些企业也正是这样做的。深圳铜锣湾集团副总经理穆健玮表示，铜锣湾目前实际上是在主打两种业态：Mall和百货店，在铜锣湾一系列的扩张过程中，百货一直是作为主力店在跟着Mall走的。　　

品牌复制

寻求在区域市场中的竞争优势无疑是百货公司们首先需要予以考虑的问题，而百货公司们也一向是以区域性企业的面目彰显于世的。然而，为了实现做大做强的战略目标，国内百货企业已经进行了多年连锁化发展的尝试。

中国百货商业协会秘书长楚修齐指出，“在百货连锁化发展的探索过程中，我们付出了很大代价。可喜的是，到2004年一些大型百货企业集团的连锁化、规模化发展取得了长足进展，并且对整个行业的发展产生了影响。”

数字显示，在2004年全国商业连锁企业30强中，以百货为主营业务的上海百联、大连大商、北京王府井等企业，其销售额均获得了两位数的增长，其中王府井集团的外埠连锁店在2004年基本实现了盈利。“一些区域性百货行业也在本地市场及周边城市逐步推进连锁化经营，例如，合肥百货大楼、江西文峰大世界等，通过连锁化、规模化经营取得了令人瞩目的业绩，企业竞争力大大增强”。

谈到百货连锁，穆健玮说，连锁无一定之规，只要做到有效管理就是成功。除了在财务和资源方面要进行集中管理外，其他方面我们会进行充分的授权。对于授权部分，我们的做法是门店管理全部要有数据，然后用标准、用质量体系去固定整个操作过程。

　　对于连锁发展，童民强则表达了不同的看法，他表示，要实现跨区域的扩张和连锁复制是需要具备很多基础性的条件的，我们首先要考虑的问题是如何把自己的品牌做好。“杭州大厦现在仍是以一家为主，但我们可能会是通过扩大体量的方式来扩大在杭州中心商务区的势力”，童民强说。