２００４年，我国百货零售企业的平均利润率不到２％，但是百货零售业销售规

模的年均增长率在１０％以上；国内限额以上百货企业的门店数增长了２３．７％，

市场份额却下降了０．８％；国内百货零售企业的销售量增加了１０％以上，但人均

效益和每平方米的效益的增长幅度均不到１０％，这说明，在国内百货零售企业进行

规模发展的同时，经济效益并没有同步增长，甚至还有所下降。

　　２００５年，中国百货行业进入了正常、稳定发展阶段，亏损面在逐年缩小，利

润增长稳定。在取得可喜成绩的同时，中国百货行业也暴露出了许多问题。３月３１

日至４月１日，由中国百货商业协会主办的第四届中国百货业高峰论坛在北京举行，

中国百货商业协会常务副会长兼秘书长楚修齐在会上发布了协会与北京锐迪流通经济

研究所联合编写的《２００５年中国百货行业发展报告》。

　　调整转型初见成效

　　近年来，受市场变革、新业态冲击和外资进入等因素的影响，国内百货商店经济

效益一度出现较大滑坡。面对困境，国内百货零售企业开始了从传统百货商店向现代

百货商店的转型，这种调整转型以北京、上海以及其他省会城市中的大中型百货企业

表现最为明显，对整个百货行业发展产生了积极影响和示范效应。

　　到２００５年，部分大型百货企业的调整转型已基本到位，销售规模和盈利水平

都有明显增长，说明调整已经取得了阶段性成果。但从全国市场看，调整转型的进程

和程度差别较大，中小城市和社区型的百货企业还正在转型之中。

　　《２００５年中国百货行业发展报告》指出，通过调整转型，百货企业实现了以

下几个主要转变：

　　商品品类缩减。传统百货商店经营的大家电、日常生活必需品基本退出了百货商

店，而满足顾客享受生活需要的服装服饰、化妆品、珠宝等成为现代百货商店最主要

的商品品类，特别是服装服饰类商品占销售总额的比例达到５０％以上。

　　重视品牌经营。在经济发展和消费需求的带动下，大型百货零售企业正在从“大

而全”的品种经营向“专而精”的品牌经营转变，企业经营不再以多品种作为招揽顾客、

获得利润的重要手段，转而向追求品牌、引导时尚的方向发展。特别是２００５年，

以中产群体为代表的消费者对具有鲜明个性和较高品牌价值的奢侈品的需求明显升温，

使国内百货企业开始重视奢侈品牌的引进，特别是大型城市中的中高档百货商店在引

进国际一线品牌上不遗余力。

　　例如２００５年北京燕莎友谊商城积极引进适合目标顾客的国际一线品牌，包括

卡地亚、杰尼亚、ＨＵＧＯ　ＢＯＳＳ等１１个国际一线品牌和２０多个国际知名品

牌，还设立了８０多个名牌专柜，从而使燕莎商城的品牌结构和经营档次有了进一步

提升。

　　多业态快速发展。多年来，我国百货企业基本以百货商店为主要业态、单一发展，

在调整转型的过程中，诸多百货企业在业态结构上也进行了变革。多业态经营成为百

货企业普遍选择的发展模式，超级市场、大卖场、便利商店是国内百货企业较多开发

的业态。

　　多业态发展降低了百货企业的经营风险，在某一业态发展受阻的情况下，多业态

策略有效地保证了百货企业整体持续稳定增长。据统计，在国内零售百强企业排行中，

进行多业态发展的百货企业集团所占的市场份额逐年增长，充分表明了多业态发展策

略的有效性。

　　管理手段提升。在调整转型过程中，信息技术手段扮演了非常重要的角色。从最

初的观望，到信息化管理理念的认可和应用的基本普及，百货商店完成了营运管理技

术手段上的一次飞跃。到２００５年，百货企业在信息技术应用上又有了新的发展，

即从重视单一的、侧重于内部的信息管理系统，到关注和重视整个供应链的信息系统

建设，从而达到提高整个供应链的管理效率，与供应商实现双赢的目的。

　　暴露出的问题

　　但是，调整转型取得的阶段性成果并不能掩盖中国百货行业存在的许多问题。

　　首先是规模增长与效益增长脱节。近年来，虽然国内百货企业的销售规模增长较

快，但总体上，效益的增长情况还不尽如人意，体现出规模增长与效益增长不同步的

状况。据统计，２００４年我国百货零售企业的平均利润率不到２％，但是百货零售

业销售规模的年均增长率在１０％以上，这说明，我国百货零售业的发展不是靠内力

形成；百货零售企业门店数量与市场份额不同步，外资零售企业在数量没有增加的同

时，市场份额却在增长。据统计，２００４年国内限额以上百货企业的门店数增长了

２３．７％，外资企业虽然降低了７．７％，但外资百货企业的市场份额增长了０．

３％，而内资企业却下降了０．８％，从这个角度看，我国百货零售企业在数量增加

的同时市场份额却在减少；国内百货零售企业的销售量增加了１０％以上，但人均效

益和每平方米的效益的增长幅度均不到１０％，这说明，在国内百货零售企业进行规

模发展的同时，经济效益并没有同步增长，甚至还有所下降。

　　其次，定位趋同现象仍较普遍。随着竞争加剧，国内百货企业对差异化的战略意

义和作用都有了比较清晰地认识，但在实际操作过程中，受品牌资源、资金实力等方

面的影响，真正做到特色化经营还有难度，定位趋同现象仍较普遍。特别是在大中型

城市中，在居民收入增加、消费需求增长的带动下，百货行业又出现了一股提升经营

档次的潮流，新建、改建的中高档百货店数量有明显增长。例如２００５年天津市新

建、续建５０００平方米以上大型商业设施项目共５２个，总投资９０亿元，同比增

长１９％。全年项目竣工总数达到３２个，其中新增１０大重点商业设施，总建筑面

积达３１６万平方米。这些新建商业设施不仅在硬件水准和购物环境上有所提升，而

且定位越来越高档。仅南京路滨江道一带就云集了伊势丹、友谊新天地和国际商场３

家新的高档百货店，总建筑面积约１５万平方米。

　　盲目提升经营档次无疑会大大增加企业的经营风险，特别是发展高档百货需要大

量引进国际一线品牌，并且要做到服务、设施的一流配置，而国际一线品牌往往只会

在一个城市选择一个或者两个商场进入，因此品牌资源的争夺会非常激烈，无疑会增

加中高档百货店的经营风险和经营难度。

　　再者，促销方式有待规范创新。２００５年，国内百货行业之间的竞争仍很激烈。

为了吸引客流、提升业绩，诸多百货企业在促销策略、促销方式上进行了新的尝试，

取得了良好效果。但促销方式雷同的现象仍然比较普遍，某些百货企业在进行促销规

划时，过于追求轰动效应，以价格战为主要手段，甚至采取侵害消费者利益的方式来

抵御竞争。此外，在会员卡的发放和管理上，诸多百货商场的做法雷同，导致会员卡

流于形式，消费者不买账。据一份问卷调查显示，６８％以上的北京顾客拥有会员卡，

但其中有７０％的顾客认为会员卡没用或得不到实惠，认为会员卡用处较大的仅占７

％。之所以产生事与愿违的现象，主要原因在于，百货企业缺乏对会员顾客的深入研

究和细分，对日常销售数据挖掘不够，对会员卡的管理比较粗放，从而使促销活动缺

乏针对性，不仅没有为顾客带来真正的实惠，反而给顾客平添了许多烦恼。

　　最后，人才短缺矛盾依然突出。据国家信息中心发布的零售行业预测报告显示，

２００５年至２０１０年间，中国的零售业将保持每年８％至１０％的增长速度，到

２０２０年，社会消费品零售总额将超过２０万亿元。随着２００４年底零售业的全

面放开，２００５年的中国零售行业已经进入了诸侯并起、群争天下的时代，规模扩

张成为国内外零售巨头的重中之重。对国内百货行业的统计数据显示，２０００年以

来，国内百货行业销售规模年均增长率都在１０％以上。２００５年，仅限额以上百

货连锁企业销售规模增幅达２４．８％，门店数量达到２６３７家，门店增长幅度达

到２４％。按照这个速度测算，百货企业的人才缺口会非常大。

　　在内资百货企业人才紧缺、急需输血的情况下，人才流失更是急待解决的问题。

据统计，２００５年外资百货零售业的销售规模增长近３０％，门店数量增长了１７．

８％。因此，在企业规模急剧扩张的背后，中外百货企业在发展速度和规模扩张上的

比拼，最终将演化为对专业人才的争夺。

　　百货协会的建议

　　展望２００６年，在宏观经济发展的带动下，消费市场会越来越活跃，从而为百

货行业提供更好的发展环境。为了促进中国百货行业深入发展，中国百货商业协会提

出几点发展建议：

　　重视对消费者的研究。近年来，消费市场和消费者的巨大变化，为百货行业的经

营和发展创造了良好的外部条件。但是，由于中国地域广阔、发展不平衡，使消费者

的差异化更加明显，因此，实施差异化经营，坚持特色化发展，就成为百货企业的合

理选择。百货企业要通过科学的方法研究市场和消费者，根据当地的实际情况确定经

营方向，真正做到走在需求的前面，引领消费潮流。

　　重视企业的发展质量。根据分析研究的结果，在过去的一年里，国内百货企业的

发展速度较快，但盈利能力还有很大的提高空间。为此，企业需要在发展速度和发展

质量上求得平衡，重视内部管理，将发展的重心放在提高效益上，惟此才能提高企业

的核心竞争力。

　　重视使用新的营销模式和技术手段。在过去的一年里，网上购物、联名卡等新的

分销渠道和支付手段已经被越来越多的消费者了解和使用。在这种背景下，百货企业

需要对习以为常的营销思路和模式进行调整，通过借鉴吸收国际普遍使用的做法和工

具，为提升经营业绩寻找新的突破口。

　　重视对农村市场的发展。随着中央“三农”政策的逐步落实，以县级市场为代表的

农村市场将会逐步启动，市场潜力巨大。但考虑到农村市场的特殊性，百货企业在进

行开发的过程中，应采取与之相适应的策略和业态模式，因地制宜，求得发展。

　　重视人才队伍的培养和培训。企业的发展蓝图需要合格的人才付诸实施。人才的

来源单纯依靠外援远远不够，因此，必须重视对企业人力资源的投入，对内部员工实

施长期、系统的培训，全面提升员工的管理素质和专业技术，为企业的战略扩张提供

必要的人才基础。