零售连锁的本义是通过不断复制形成规模优势，降低管理成本，最大程度发挥谈判力量获取最优商业条件，建立零售品牌，从而形成良性循环，最终赢得更多消费者。随着商业竞争的逐步加剧，过去偏安一隅的百货业态也像超市和电器业态一样被推上连锁的前台。一方面，百盛、新世界、王府井等内外资百货连锁企业将很快扩展内地市场；另一方面，内地百货商场已经陆续完成从单店作战向合纵连横的转变，从一个城市、省份向市外、省外发展也已成为其谋求生存空间的必由之路。但是基于全国城市经济水平与消费能力的差异性，目前是否能够真正发挥连锁的优势呢？应该采取哪些措施苦练“内功”？ 

    店铺拓展直营多一些为好
  　　
    店铺拓展包括两种方式：直营和加盟，二者随机而动，但基于目前的信用体系、信息体系、制度体系现状，加之百货业态的个性化远远大于超市和电器业态，如果人才、资金、管理跟得上，当然是以直营多一些为好。直营，可以租赁经营，也可以自建商场。租赁经营优势在于投入少，当期财务风险小。家乐福、沃尔玛等成熟的连锁企业大多以租赁为主，自建商场虽然后期经营成本低，但前期投入大，因此单独买地仅仅建一座商场是会给资金流量带来很大压力的。一般可采取自主开发或联合开发模式，惟此才能通过商业品牌放大住宅、办公部分可售房产价值，进而降低商用房产的成本，实现综合效益。
  　
    加盟，过去常说“输出品牌、输出商品、输出管理”，但从历史运行来看，很难实现实质性的“共荣”。建议尽快改变原有的“三输出”加盟模式，实行“托管”模式，即与对方签订商场全权委托经营管理协议，除收取品牌使用费外，还可以收取“管理服务费”，既能保证门店管理“不走样”，又能保证管理人才“不走失”。从长远来看，百货业由于规模大、管理细、个性强，一般不宜像超市或者电器连锁一样采取“参与”模式，而应以“托管”方式为主。

    商品采购成立委员会
  　　
    建立涵盖采购业务部门、相关职能部门、门店、VIP客户、外部专家等人员组成的采购委员会。
   
    采购委员会实行全体委员会和专题委员会机制，即涉及采购制度、采购战略等宏观问题的由全体委员会决定；日常商品采购由专题委员会决定(其人员从全体委员当中随机抽取，一次一选，以防商业贿赂)。采购部门主要负责市场调查评估，采购委员会负责评议，公司总经理办公会负责审查决策，三级之间层层递进，办事机构、议事机构、决策机构各司其职。区别不同档次的品牌，实行不同的招商办法。对于一般品牌实行“竞标制”，对于优势品牌实行“推荐制”；对于强势品牌实行“引荐制”。

    营销创新不能离开文化
　　 
    传统的营销方式如打折、返券、中奖等，消费者屡见不鲜，随着营销成本的逐步增高，供应商也颇有微辞。营销手段必须创新，营销方式必须实施组合策略，而百货营销创新面临的最大挑战就是文化营销。
　　 
    像体验式营销，如“我的折扣我做主”、“自己打折自己定”等；还有就是联营式促销，就是和有关中产阶级消费业态进行共赢式促销，如酒店、宾馆、餐饮、娱乐、健身、旅游、通讯等等，提供具有实用价值的延伸服务。
　　 
    目前采用较多的是会员式促销，通过多种更加公开便捷的方式，为一些中产人士办理银卡、金卡或钻石卡，充分调动普通卡会员对贵宾卡的关注度。会员式促销不能单纯理解为定期向会员发送促销等有关短信，而应该是通过更多“软推广”的方式，如贵宾沙龙、会员生日祝福、会员职业服务等加强与顾客的联系。

    信息系统不断完善升级
   
    零售企业的现代化在很大程度上取决于零售管理的信息化，建立和完善一些基本的信息系统是当务之急。
   
    包括供应链管理系统SCM系统，建立以单品管理为核心的进销存系统，拥有自动咨询、统计、补货功能完成供应链数据建设；消费者响应系统ECR系统，将VIP系统逐步扩充为CRM系统，然后再逐步建立高效消费者相应系统；自动办公系统OA系统，包括远程会议系统、人力资源信息系统、文档管理系统、财务报表系统等等，这些系统应该涵盖各门店，并且能够实现各门店与总部的无缝对接。还包括在内部管理上，实现从MIS系统向ERP系统的过渡，在对外衔接上实现从POS系统向EDI系统的跨越，实现内和外、上和下、权限分明、功能实用的无障碍数据交换。

    善于活用资本运作
　　 
    从已有的历史经验来看，商业地产的诸多运作模式中，相对于“大卖场+地产”和“门面房+地产”来说，“百货+地产”更具有积聚力和拉动力，很多REITS（房地产投资信托基金)对此颇有兴趣。
 
    可以将房产、设施设备、品牌的价值进行更独特的组合，以实现融资模式创新。比如，将所有房产拿来组建“某某商用物业有限公司”，以不动产为抵押物以稳定的租赁回报为亮点(为避免缴纳过多的房产租金税，可考虑将租赁协议变通为房屋使用权转让协议)，在银行另行开户扩大融资授信额度，或者拿出去与战略投资者合作经营(对方增量投入现金)等。

    品牌建设“言行一致”
　　 
    百货连锁企业的品牌建设是—个长期的、广泛的、深入人心的系统工程，是一种由表及里，同时又深入浅出、内外结合的修炼。外在的主要是识别系统；内在的主要是业务流程，包括但不限于制度的订立、执行和显现。品牌的竞争在某种程度上就是制度的竞争，“言行一致”，外在形象和内在规范的一致就是品牌建设的最高境界。
   
    因此公司应有专门的企业品牌建设小组，统揽企业品牌建设，通过3~5年的努力，逐步建立企业形象识别系统，包括VI系统(视觉识别)、ＢＩ系统(企业行为识别)、MI系统(企业理念识别);同时，应尽快编制《企业CI手册》、《营运管理手册》、《加盟招商手册》连锁机构三大必备手册，对外提升企业形象，对内规范业务流程，这样才能真正内外齐修，逐步成长壮大，打造基业长青的百货连锁品牌。

    团队建设实行梯队制度
　  　
    现在，人才问题已成为百货连锁业发展的软胁和瓶颈。首先是建立管理人才梯队制度。其次是建立后备人才轮岗锻炼制度，继承“传帮带”的师徒制度，建立成批次的大学生引进培养制度。再就是建立企业商学院，建立系统的培训制度(如入职培训、升职培训、换岗培训等)，培训要有五年规划和年度计划，将短期培训、专题讲座、脱产学习结合起来，变被动学习为主动学习，创建学习型组织。
   
    纵观国外知名的百货连锁品牌，可以发现很多百货店在连锁发展的过程中，并非简单复制，而是更加强调个性化，从门店布局到商品结构，都是针对当地市场进行特别的设计以适应消费者的需求。