1992年6月30日。北京城东北，亮马河畔，一座巧克力色的大型百货商场孤零零的开业了。15年后，当它的周边已经形成了北京最为繁华的商圈之一时，燕莎也成为了北京不可或缺的商业符号。

　　让老燕莎人回忆燕莎走过的15年历程，被提到最多的是，“燕莎是被逼出来的”。的确，被“逼”出来的定位、被“逼”出来的经营策略、被“逼”出来的服务标准——燕莎15年来遇到了太多挑战。在挑战与回应之间，燕莎实现了一次又一次的成功突围。可以说，燕莎浓缩了北京商业15年来的发展。

　　然而，北京商业的快速发展并不允许燕莎歇息片刻。15年后的今天，当外资商业巨头纷纷空降北京，其巨大的规模和品牌优势，正“逼”着燕莎做出再次突围。

第一次突围

逼出来的高端百货路线

　　面对经营场所位置偏僻、远离商圈、面积巨大，再加上公司管理团队缺资金、缺经验、缺技术等先天不足，燕莎如果只是简单地开成一家普通的百货商场，则根本无法使盈利率达到租金水平。

　　15年前，东城区王家园胡同甲10号——亚洲大酒店后身的一个三进小院儿，院门口贴着一个写在纸上的牌子——北京燕莎友谊商场筹备处。

　　当时，市场上谁也料想不到，15年后的今天，这家企业的年销售总额能够达到29.4亿元。而在当时，燕莎首任总经理郝树仁和他的筹备班子还在为面临第一次品牌突围深感压力。

　　之所以选择突围，主要原因是燕莎筹备时所面临的困境。在燕莎筹备组建的襁褓期，却面对经营场所位置偏僻、远离商圈、面积巨大等前人没有遇到的巨大困境，再加上公司管理团队缺资金、缺经验、缺技术等先天不足，燕莎商城如果只是简单地开成一家普通的百货商场，则根本无法使盈利率达到租金水平；如果开成一家高档的综合商场呢？谁又能保证有足够的客流？

　　对这些问题，燕莎人的决定是：突围从筹备期开始。

　　为了抢时间早开业，燕莎的决策者们没有刻意避开商业零售业淡季的7月，与2000多名员工一起，将精心组织的全国2000多个厂家的名、特、优、新产品和从美国、日本等50多个国家和地区进口的名牌商品一一运进货场，而将10多万个品种、40万个花色规格的商品摆上货架，足足让商城的员工们干了三天三夜。当时，超级市场部进口了整整一个20英尺货柜的食品。外轮上午到达天津新港，中午开始卸船，傍晚下班前提货。当时京津塘高速公路还没开通，等集装箱卡车到了仓库已是晚上九点多了。货柜一到，超市的10多个小伙子马上排成一队，一箱一箱地将商品从货柜中转入仓库，一直干到凌晨三点半。

　　同时，燕莎筹备的时候，一则登在报纸上的招聘启事引来了众多的求职者。这一招聘启事对当时北京的人们吸引力非常大。“高档豪华百货商场……中国最大的……马上要变成合资企业……最现代化的……”这一系列诱人的条件吸引着每一个正在找工作和想换个工作的人。

　　然而，建筑面积4万平方米，建成后营业面积达2.2万平方米——当时国内面积最大、设施最豪华的燕莎商城，同时也是国内第一家以租赁形式经营的大型商场，每天的租金就是20多万元，整个费用算下来，每天销售额如果达不到100万元以上，就是干赔钱。

　　每天100万！这对当时的零售企业还是个天文数字；燕莎商城的面积巨大，不说别的，就是把商城所有的货柜货架都摆上商品，没4000万元的铺底资金，想开业门儿都没有。

　　伴随着争议与质疑，1992年6月30日，燕莎商城在这天开业。当时的市商委主任臧洪阁曾经给燕莎的开业下了一个定语：“燕莎商城的开业是首都零售业改革开放的里程碑。”在燕莎开业不久，北京市的旅游界就盛传一句话叫做：登长城、吃烤鸭、听京戏、逛燕莎。可见燕莎的品牌效应。
 

第二次突围
做北京惟一不全场打折的商城

　　当全场打折风潮席卷京城，燕莎的短期销售业绩受到了明显冲击，坚持不全场打折的策略甚至受到了来自股东的质疑。但后来的事实表明：燕莎的不打折决策是成功的，它保住了商场与厂家之间最重要的关系——诚信。

　　作为北京盈利水平最好的百货商场，燕莎开业15年的历程中，也曾出现过两次销售下降，一次是在1998年全市百货商场打折成疯，另一次是2003年的“非典”时期。但正是第一次销售下降，“逼”出了燕莎此后10年的营销策略，这个营销策略让燕莎至今屹立在北京商业的巅峰。

　　1998年秋，京城商场打折潮风起云涌，燕莎遭遇到巨大的冲击。临近1998年底的一天，商城有一个商品部在一天之内便接受了4万元的退货。这一年是燕莎开业6年来第一次出现销售下降。

　　然而，正当“京城无处不打折”风势最猛的时候，燕莎商城的领导班子却顶住打折狂潮，甘冒销售额下滑的风险，甚至承受了来自股东的巨大压力，提出了“燕莎不做全场打折”的永久决策。后来的事实表明：商城不打折决策成功的背后，体现了商城与厂家之间的诚信关系。

　　在这一场折扣风中，燕莎不拖欠货款的原则，再一次巩固了与厂家之间的合作关系，同时也赢得了消费者的信赖。现在，燕莎商城已经成为许多供应商新品上市的登陆点，中外供应商会毫不犹豫地将最新商品拿到燕莎销售，也使燕莎商城赢得了更多的顾客。

　　记者了解到，燕莎现在有一项号称铁一般的纪律，那就是拖欠供应商货款而遭投诉的部门经理，就地免职！这项纪律源自燕莎“资源共享，互动营销”的供应商服务理念。资源共享包括四个方面：即媒体资源共享、信息资源共享、促销资源共享和人力资源共享。互动营销指的是燕莎与厂家互借优势，共同开拓市场。燕莎商城前总经理万文英常说：“厂商合作、共谋发展，是一种公平的市场大方向，单赢不是赢，双赢、共赢才是赢。燕莎不能拿商誉做豪赌，供应商先盈利，商家后盈利。”

　　经历下滑之痛之后，燕莎商城的经营指标在第二年全面创造了历史最好水平，2001年，又再一次创造了历史最好水平。

　　燕莎的高管层现在有着这样一种崭新观念：零售商场确实是销售商品的，但是商品中除了使用价值之外，还包含着艺术价值、文化价值、观赏价值，如果说改革开放前人们是为生活而消费的话，如今，人们已经是在为生活的质量而消费了。从这个意义上讲，商品的附加价值在当今的生活中更为重要。在这样一个大背景下，零售商业更应注重进货的质量、档次和品牌的高品位。

　　正像一句古诗所说的：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”燕莎塑造商品文化，必须从打造一条优秀的供应链开始。在商品消费供应链中，供应商是源头，他们决定着商品的档次和质量；商家是供应链的关键环节，他们要根据自己的经营定位选择符合定位的商品组合。只有商家和厂家充分联手，才能充分满足顾客的消费需求。燕莎商城始终把供货商当成朋友和合作伙伴。

    第三次突围
    让燕莎服务成为行业新标准

　　在《现代汉语词典》中，对“享受”一词的解释是：“在物质和精神上得到满足。”而燕莎也成为第一个在国内零售市场上把“购物”的概念与“享受”联系在一起的先驱者。

　　发展离不开竞争。随着沃尔玛、家乐福、万客隆等世界零售巨头的涌入，赛特购物中心、国贸商城等大型高端百货的崛起，百货大楼、西单百货商场等老牌商业企业的改革重组，高档装修和高档商品已成为众商家开业的必备，特色的服务已被众商家效仿。燕莎在开业时提出 “购物是享受，享受到燕莎”的口号，效果正在逐渐淡化。

　　在《现代汉语词典》中，对“享受”一词的解释是：“在物质和精神上得到满足。”而燕莎也成为第一个在国内零售市场上把“购物”的概念与“享受”联系在一起的先驱者。

　 据介绍，燕莎在开业的时候就建立了以国家二级企业标准为基础的管理体系。2001年，燕莎商城又通过了ISO9002质量管理体系和ISO14001环境管理体系的国际认证，从而使燕莎成为国内第一家得到国际认可的绿色环保商城。

　　1999年5月，燕莎商城将过去的服务管理部进行大改组，建立了现场管理部。与之相适应的是部门职能的转变。过去，服务管理部的工作对象是员工，是对服务规范的管理。职能改变以后，现场管理部的工作对象是环境，只要是与顾客购物有关的事情，现场经理全可以管。

　　1998年底，燕莎商城进行了开业以来第一次大规模的顾客调研，目的就是要更加深入地了解顾客。在这次调研中，燕莎人了解到顾客对商城的标识系统意见颇大，主要是表示不够醒目、清晰和美观。针对顾客提出的这一问题，商城组成工作小组进行了近半年的专门研究与设计，在充分借鉴和吸收先进企业优点的基础上，燕莎在店庆的前夕，推出了崭新的企业VI体系。

　　2004年，燕莎商城在原有基础上，进一步按照国际标准更新了服务管理体系。新的《员工服务手册》不仅继承了燕莎原有的服务规范，更借鉴了众多世界名店的服务理念和实际做法，为燕莎商城建立国际水平的服务管理提供了标准。燕莎人做事喜欢一个词：“到位”。从燕莎筹备开始，“是否到位”就是检验各种工作的尺度。什么是到位？符合国际标准就是到位；能够在国内市场树立市场标准也是到位。这种到位思想，就是燕莎在很多次被逼迫的情况下自然而然形成的一种工作标准。只是完成工作不行，把工作做到位才行。

第四次突围
应对来自全球名店的竞争

　　2006年，外资百货加速进入北京，让燕莎体验到15年来从未感受过的危机。面对燕莎与国际高端百货店品牌之间的现实差距，燕莎惟有坚定地走自己的高档化路线并继续进行开拓性的创新。

　　燕莎的创新灵感来自于他们不懈的经验总结。作为北京的高端购物场所，燕莎每年都有接待各国元首和高级官员的任务。2006年中非论坛期间，燕莎共接待了5个非洲国家的总统夫人；此前，在国际足坛被称为“银河舰队”的西班牙皇家马德里足球队也曾专门来燕莎购物。

　　燕莎经过多年的经验积累和细致的分析，发现具有中国文化特色的传统商品对来自全球的各界人士最具有吸引力。因此，在内部建立更高等级的工艺品精品区，就将成为燕莎实现从外资环伺的北京高端百货业再次突围的一次尝试。

　　而在这次突围的背后，是燕莎管理层回首15年、展望未来百年老店的重要抉择和前瞻。

　　2006年，燕莎中高层管理人员曾前往日韩、欧美等发达国家进行百货店考察。这次考察对燕莎人的触动十分明显。因为燕莎的管理者们从中发现了燕莎与国际知名百货商店的差距。这里面包括对顾客服务系统的经营和管理，也包含对商品的分类和组合。

　　目前，对于尚未进入北京的国际知名百货店，燕莎仍可以通过为顾客提供体贴入微的服务，包括货场布局、灯光环境、空气流量、货场温湿度、商品陈列、绿色植物、卫生设施等等细节进行提高。但是让燕莎管理层思考更多的是——如果这些商场哪一天来到北京，那燕莎会是什么样子？

　　2006年，国际百货业在北京的加速布局，让燕莎体验到15年来从未感受的危机。不过，燕莎人已经确定了自己的应对策略，那就是坚定地走自己的高档化路线并继续进行开拓性的创新。

　　对于北京市场今后的发展，燕莎人想得更多的是，在自己所擅长的高端百货层面，竞争会有多么激烈？燕莎面对这样的竞争，主牌是什么？15年的发展之路，让燕莎人摸到了一些门路，那就是品牌加文化的高端营销模式。2006年，燕莎总结开业以来的成功经验，经过提炼、升华，总结出了一整套的《燕莎企业文化》，这套理念的核心是企业愿景：与世界名店同行的中国高档百货旗舰。这一远景在国内一流的基础上进一步强调了国际水平，使得燕莎把视野首先放在了国际竞争上。

　　2007年3月，燕莎商城获颁美国世界家居协会的“全球家居创意大奖”。燕莎也成为2006年度获此殊荣的亚洲惟一零售商。

　　面对新鲜却并不陌生的挑战，燕莎人正在谋划自己的第四次突围，但可以肯定的是，面对新的挑战，燕莎人已经做好了准备。