产业协作关系改变

  第一,供需产业链变化。上游制造商或品牌商开始直接开店或收购百货店。2007年下半年，“宝姿”收购北京最早的高档百货——赛特购物中心；ITAT集团整合国内服装生产厂家过剩产能和商业地产过剩资源，形成生产商、ITAT集团、地产商联盟共同体；李宁接手原上海伊都锦商厦，打造以李宁品牌为主打的“运动城”；报喜鸟集团开始“网络直销”布局，完成了从定制职业装业务到“服装电子商务”的转型。比较而言，百货店与品牌商的博弈有愈加被动的趋势。

  第二,上游生产商遇到困境。由于成本增加，山东、浙江、广东、福建等地衣着类加工企业大面积停业，势必影响供应链质量。深圳加工贸易企业协会会长陈永汉表示，很多企业都认为目前是近20年来最严峻的时刻。广东提出“要杀出一条血路”解决目前的困境。百货店销售的大部分衣着类商品，主要产自这几个地区，因此，产业困境给流通末端的百货店的传导效应是供应关系紧张、价格进一步上涨。

    战略不清晰

    战略规划不落实带来的问题，很多企业都存在。第一,追踪市场变化能力差；第二,成本意识差。中国的百货店目前还在为了精细化服务不断加大成本投入。在品牌升级改造过程中，缺乏科学规划。
成本另一个表现是标准化管理连续性差，很多企业一只眼看上边、赶风头造噱头，一只眼关注业务的传统工作思想没有根本转变。

    营销升级缺乏“源动力”

    首先，技术分析和市场调研功能短缺。尽管大家都在关注百货店ERP数据库营销，但是目前仍然缺乏简便成熟产品，无法支持营销升级需求，营销还是围绕买送、买减、折扣的价格轴心转圈子。

    其次，顾客群体离散性加大。在捕捉市场需求点方面，百货店基本沿用传统思路决策，缺乏对有消费能力的青年群体的跟踪调查，导致客源离散。上海百货商业行业协会调查显示，上海市中心区域百货店的顾客忠诚度最低仅为34.93%，远低于社区百货的95%。北京市商业经济学会副秘书长赖阳认为，北京城市中心区的大型百货店正在面临客源下降的危险。

    虽然，百货店会员数量多在10几万或者20几万，但是，消费者手中往往拥有多家商店的会员卡，哪里方便去哪里，忠诚度明显不足。在北京CBD半径5公里内的地面上，拥有赛特、国贸、新光天地、银泰中心、世贸天街、万达广场等十几家店，目标顾客基本是同一群人，没有特色的营销手段，想拴住顾客是非常难的。

    本质上，百货店营销落后不仅是技术原因，还有和品牌上的合作方式的原因，在市场过热的环境下暂且看不出落后于需求、不如品牌商把握市场能力强的缺陷，随着市场竞争饱和以及品牌商进一步壮大，单纯的服务技能基本耍尽的时候，百货店的整体营销败相便会显露无疑。