关键词：连锁百货，差异化，标准化，弹性定制

    1.问题的提出

    连锁百货已经成为零售业中一种重要的业态形式。所谓连锁百货经营是指经营同类商品、使用统一商号的若干百货门店，在同一总部的管理下，采取统一采购（招商）或授予特许权等方式，实现规模效益的百货业经营组织形式。

    连锁百货经营在概念上具有6个鲜明的特征：统一采购、统一配送、统一管理、统一核算、统一店名店貌、统一服务规范。百货连锁经营的本质在于将现代化大生产原理应用到百货经营领域，把复杂的商业活动分解得如同工业生产流水线上的每一个环节那样相对简单，以提高经营效率，实现规模效益。实现连锁经营就必然需要标准化的程序和规范，否则就难以实现规模经济。

    但标准化又与连锁百货的经营发生了矛盾，主要体现在：（1）百货企业在激烈的市场竞争中就需要差异化，与其他百货企业实现错位经营、差异经营，而过于标准化则可能失去差异化优势：（2）连锁百货各门店由于所处地区、商圈不同，也需要有相应的策略去适应这一市场，统一标准化可能不利于适应市场；（3）与超市相比，百货企业所经营的商品，必须更好地满足目标顾客的个性化需求。因此，在连锁百货经营中如何平衡差异化与标准化就成为一个需要重点解决的问题。

    2.连锁百货差异化的实施策略

    连锁百货差异化主要可以从定位、业态组合、商品、服务、环境等方面实施。

    （一）定位差异化

    定位是指为企业在市场上、在现有或潜在的顾客脑海中确定一个合理的位置，定位的基本原则是去影响消费者心中的想法，去打开联想之结。因此定位必须要寻找到自身的特殊之处，并将这种特殊传达到消费者心目中。

    美国麦克米伦-杜立特公司提出了EST定位模型，这个模型认为一个零售商必须在某一方面对特定的顾客群体做得最出色，而不能奢望对所有人在所有方面都出色。EST理论认为零售企业可以从五个方面做到“最好（Best）”：

    EST理论认为，零售商必须在图1中所列出的五个关键领域之一做到最佳，也就是EST水平，而在其他方面则需要达到及格水平和平均水平。EST水平是零售企业在市场上胜出的条件，是消费者选择它的主要因素；而与此同时其他因素不能低于及格水平，因为及格水平是消费者能够接受的最低限度，一旦某一方面跌落到及格水平以下，其他方面做得再好也不能得到消费者的认可。

    因此企业要选择定位点，企业选择、确定并提供给目标顾客的最受关注、具有明显竞争优势的利益点或价值点。选择定位点，一是要选择定在哪一个营销组合要素上，二是该营销组合要素能够给目标顾客带来的价值和利益是什么。通过满意度调查即可得知本企业各定位点的实际情况，再与竞争对手得分比较，从而得出各因素的排名，因而可以识别出是否存在明确的定位点。最好的企业一般应有两个定位点，一个主定位点、一个次定位点，而且同一定位点中还可以有不同侧重。如果不存在定位点，则需要着力进行塑造，否则将使企业陷入“零售黑洞”中而最终失败。

    （二）业态组合差异化

    一般而言，百货公司可以根据分店所在区域（商圈）内的顾客需求和竞争对手的差异，把业态衍生变化为“百货＋X1＋…Xn”的业态组合，其中的X可以是超市、家居、电器甚至于酒吧这样的休闲娱乐元素。例如在社区内的百货，由于顾客以周边居民为主，这些人对食品与日用品的需求量很大，所以业态组合模式中的超市元素比较突出。但若同商圈内已经有沃尔玛、家乐福之类的大型超市，则超市元素在业态组合里就不能占太大比重，而应以增加家居或餐饮等为突破口。

    （三）商品差异化

    商品的差异化主要体现在品种（品类）、价格和质量三方面。无论是与竞争对手或者是在连锁百货的不同门店之间，都将可能形成一定程度的商品差异。一般地说，不同定位的百货公司的商品，决定着商品的价格和质量的高低差异，而不同的业态组合，则决定着商品品种（类）的丰富性与专业性的程度。

    连锁百货由于顾客受众的拓宽和销售规模的提升，在引进一流品牌及特殊品牌上具有较低的风险和成本，在同一品牌的不同批次、规格上也能够拥有更丰富的选择，连锁百货企业可以根据不同区域客户的需求，进行灵活的组合搭配与调整。

    为了实现商品差异化，更好地彰显百货公司的自身特色，不少百货公司都努力开发设计自有品牌的产品，即实施DB（Private Brand）商品战略。自有品牌商品可以实现低价格、差异化的优势，在自有品牌开发中需要纵向整合。

    （四）服务差异化

    差异化百货的核心表现在于服务的差异化。对于不同的顾客和商品，需要不同的服务人员和管理人员，从而带给顾客差异化的服务和品牌体验，形成企业的差异化竞争优势。

    由于服务的无形性，不能实现自我展示，它必须借助一系列的有形证据才能向顾客传递相关信息，顾客才能据此对服务的效用和质量作出评价和判断。一般来说，连锁百货公司可以利用的有形展示分为三种：

    （1）环境要素。卖场里空气的质量、噪音、气氛、整洁度等都属于环境要素。这类要素通常不会引起顾客立即注意，也不会使顾客感到格外的兴奋和惊喜，但如果忽视这些因素，而使环境达不到顾客的期望和要求，则会引起顾客的失望，降低顾客对服务质量的感知和评价。

    （2）设计要素。这类要素是顾客最易察觉的刺激因素，包括美学因素（建筑物风格、色彩等）和功能因素（商品陈列、舒适度、标识清晰等），它们被用来改善服务形象，使服务的功能和效用更为明显和突出。

    （3）社交要素。社交要素是指参与服务过程的所有人员，包括服务人员和顾客，他们的态度和行为都会影响顾客对服务质量的期望和评价。

    所有这些要素，都可能需要根据目标顾客的特殊文化，如审美观、习俗、偏好的差异，做出适当的调整。

    （五）环境差异化

    差异化连锁百货的重要外在表征，在于卖场内外部环境的差异，包括交通便利程度、内部装饰、卖场面积、商品陈列、视觉形象等等。分店所在位置的交通状况和卖场面积是经营者不可控的，卖场内部的装修和氛围营造则是完全可以由经营者控制的。装修的整体风格、灯光的亮度、气味的控制、温度的调适、动线的设计、卫生的保持等等都是从装修设计开始来营造的。定位越高档的百货公司，其装修的豪华程度与成本也就越高，即使是大众百货的装修，也要比一般的超市更讲究。

    商品的陈列也是连锁百货公司突出自身特色的一个途径。与超市商品陈列只注重顾客自取方便度不同，百货公司的商品陈列更讲究商品陈列的层次，一般的说，百货公司的商品陈列基本上可以分为商品的少量存储（底层叠放或存于柜内）、商品的售卖（放在中层方便试用）、商品的表演（挂于上层或穿在模特身上、橱窗里）三个层次。此外对于商品陈列中的色彩搭配，道具使用，在不同定位和业态组合中的百货公司里也是各有差异的。

    值得注意的是，由于不同区域内顾客和竞争对手的差异，连锁百货在门店的建设上，规模和装饰都将可能有所差异，但规模与装饰既是定位差异的体现，也是企业形象和品牌差异的体现，所以就同一连锁百货企业而言，不同的门店，仍应只是统一CI体系下的不同表征，不应脱离企业的品牌形象。

   3.连锁百货经营中的标准化及其与差异化的平衡

    标准化是连锁经营的必然要求，在连锁经营中必须有一套标准化的、可重复执行的制度和流程作为基础，在标准化的表现形式上也需要在商品、环境、服务及品牌传播上有所体现。最终还需要对标准化和差异化进行平衡，实现弹性定制。

    （一）标准化的基础：管理制度与流程

    连锁经营中必须要有一套明确、规范的管理制度与流程，制度和流程能够通过文件的形式表述出来，在实际运营中可按此进行操作。标准化就要求这些制度、流程可以进行细化，成为操作规范，能够重复或者成为样板。只有具有完整的制度和流程，连锁经营才能有章可循，才能起到标准的作用。这样的连锁经营规范在超市、专业店等业态中已经较为完善，而连锁百货的连锁经营正需要加强这样的规范性指导与操作。总体来说，连锁百货的通常流程包括：

    （1）核心业务流程：核心业务流程主要有选址建店、商品采购与招商、商品配送、销售服务等环节。

    （2）支持性流程：支持性流程的关键环节主要有企业战略管理、人力资源管理、财务管理、信息管理及风险控制等。

    对核心业务流程制定统一的操作规范及相关指导意见，才能实现标准化运作：而在支持性流程上注重统一管理，实现各连锁店的信息共享，共同服从于连锁百货总部的战略规划，接受总部的统一调配。

    （二）商品、服务、环境与形象中的统一

    连锁百货标准化的内在要求是要实现制度和流程的标准化，而这些标准化同样需要在商品、服务、环境、品牌形象这些外在表现上体现出来。

    商品上的统一主要是指商品大类、关键性商品的统一，连锁经营的主要好处就是连锁总部可以统一采购、统一配送，而且可以全国性或区域性地调配商品，这有利于形成统一的风格。

    服务的统一并不是指服务中的语言、动作都要一模一样，而是指服务内容应该基本一致、服务人员提供的服务应该保持统一的风格，服务标准统一。

    环境的统一主要是指企业CI设计、店铺装修风格等方面的统一。作为一个连锁百货企业，必然需要以统一的形象、统一的标识来与其他企业区别，并能够以一个整体的形象向顾客展示，使顾客易于区别。在店铺装修上，虽然具体细节不可能完全一致，但总体风格应该与企业的定位保持一致。

    （三）差异化与标准化的平衡——弹性定制

    不管是“连锁”还是“差异”，都无法避开竞争对手和目标顾客这两个核心要素。这是差异化百货连锁的依据和基础，连锁经营和差异化战略的目的，在于创造规模经济和细分市场。

    所以，盯准目标顾客的需求和与竞争对手错位经营，就是差异化连锁百货战略的核心，而这一核心的表现就如图2所示：

    （1）与竞争对手在定位、业态组合和服务提供方式上的区别。定位的差异在于高中低档的错位；业态组合的差异在于“百货＋x1＋…xn”中，对×的不同选择：服务方式的差异在于自助为主还是实施个性化的服务，或者是二者相结合。

    （2）从顾客满意的角度看，一个百货公司的商品、卖场环境、服务人员的内在统一却能体现出与众不同的风格和魅力。其中，商品包括品种（类）、价格和质量的一贯性；卖场环境包括交通的便利性、面积大小的相似性、商品陈列的科学和美观性、装饰风格的一致性等；服务人员包括其所提供的服务的亲切、便捷和专业程度。这些要素的关键在于相对于竞争对手，要有自己的特色，而且这些特色要让顾客感知到；对于内部管理而言，既要照顾到上述要素的弹性，又要保持内在的统一性。只有这样，才能达到差异化连锁百货经营的目的。概括地说，差异化连锁百货的实施要义在于：要科学地建立起相互匹配的公司组织结构和流程，使其能够很好地通过对不同区域内的顾客和竞争对手的调查分析，识别出百货连锁经营的差异要素，并针对这些要素来确定连锁分店的发展区域、定位和业态组合以及服务提供方法，合理配置商品资源、人力资源和卖场环境资源，制定激励政策，最终实现公司差异化连锁经营的战略目标。

    特别是在连锁百货企业跨区域扩张中，弹性定制将非常重要。一般的说，连锁百货公司在进入某个区域后，必须先做出一个样板店，才谈得上在区域内的分店复制问题。区域内的分店复制的关键在于流程的建立和完善。就其与样板店的异同来说，区域内的经济状况、人口数量、习俗、供应链以及地方法规都是相同的，但由于商圈的差异，新店与样板店所面临的竞争对手是有可能不同的，其所面对的顾客需求也可能会因商圈的差异而有所侧重。所以，在同一个区域内复制分店的时候，要适当注意定位、业态组合和商品配置中的微调，而在招商采购、存储配送、售后服务、人力资源、财务管理、信息技术、风险管理等方面，只要保持适度的弹性，都可以用统一的流程来规范。样板店的模式一旦成型，区域内分店复制就能够快速进行，而随着市场份额的增大，对供应商的议价能力、对顾客的方便程度、对商品的配送成本、对管理成本的降低都会进入一个良性循环。