联营成为百货店主流经营模式的原因
　　
　　我国百货店的经营模式深受市场发展的影响，在计划经济时期是买断经营，也称为自营，但不是真正意义上的“买手模式”。真正的“买手”，是专业的“买货品的人”，商场派买手到世界各地采购流行商品，然后集合陈列在商场出售。但在计划经济时期，商品严重短缺，生活必需品都要凭票购买，市场是完全的卖方市场，商品上柜台立刻销售一空，百货店并不需要研究消费心理，只是保障市场供应的功能。

　　联营，即是联合经营的简称，是指把某商品品牌或某厂商直接引^百货店，厂商借助百货店的经营场地，自主完成商品进销调存的各个环节，百货店仅提供辅助销售的工作，如收银结算、厂商的店员培训、保安与保洁等内容。1984年，第一家厂商进入北京西单商场，从此拉开“引厂进店”、“店中专卖店”、“店中精品店”的序幕，这样的经营模式持续至今成为百货店的主流经营模式。

　　联营制的出现是市场经济发展的产物。随着消费者消费水平和消费能力的提高，消费者对商品的内在品质与外观设计越来越挑剔，特别是一线城市的大规模现代化百货店，他们所面临的消费群体是崇尚个性、时尚，对国际品牌、市场成熟品牌有很高的忠诚度，品牌在哪家百货店开店，他们就光顾哪家百货店。百货店为了增加市场感召力，会不惜一切引进知名品牌，百货店与品牌共生共荣。

　　伴随着消费需求的多样化发展，多种零售业态出现，百货店失去了其传统的强势地位，根据《2008年中国零售和餐饮连锁企业统计年鉴》相关数据测算可知，百货店销售额仅占到社会消费品零售总额的15％左右，而在20世纪80年代，百货店的销售额占整个社会消费品零售总额的80％以上。百货店业态在市场中的垄断地位逐渐丧失，被迫卷入日益激烈的市场竞争，为了降低经营风险，百货店更倾向放弃经销、代理的经营方式，选择联营制。而另—方面，一些位居二线的国内品牌为了树立品牌的市场形象，早日进入国内一线品牌阵营，也希望借且百货店的品牌和市场渠道，独立开展经营，及时准确地掌握市场需求动态信，息，实现从店面销售到售后服务一体化的市场营销，在经营方式的选择上，更愿意与百货店联合经营，而不愿意百货店买断或代理其品牌。

　　由于联营模式固有的弊端，例如，降低了百货店的毛利率、厂商的经营理念与百货店的经营理念产生冲突、制造了顾客与百货店的矛盾，等等。特别是联营制的初期，百货店为了快速提高经济效益，对人店的厂商审批并不严谨，许多家庭作坊式的厂家进人大商场，使得假冒伪劣商品充斥百货店，严重破坏了百货店的形象，引起消费者强烈不满。
 
　　百货店的管理层对这种有着诸多弊端的经营模式不断进行改革，如提高厂家进店标准，屏蔽没有实力的家庭小作坊厂商；每月对全体厂商进行综合评比，实行末位淘汰制，最后一名厂商将被淘汰出店；对厂商信息员(售货员)定期培训，要求他们按百货店的经营理念做好销售工作，等等。这些制度改良了联营模式，但并不能根治联营制固有的弊端，于是，一些新兴的百货店着手进行根本性的变革，探索并实践“买手”的自营模式。

　　1994年，北京当代商城实业有限公司成立，这是一家位于北京市海淀区中关村核心地段的大型百货店。在当时百货店柜组拥有招商组货权，小厂商充斥大百货店，消费者满意率不高的背景下，率先提出“重振商业雄风，与国际先进的商业经营理念接轨”，“统一采购、统一收银、统一管理、扫描收银”的经营理念，对联营制进行彻底改革，积极践行“买手”制。商城设置采购部、市场部、物流部、招商部等部门，联合控制商品进销存的相关环节，确保商品进入商城的标准。1995年9月商城开业，自营比例高达50％以上。但是，这样彻底的经营性革命并没有给商城带来想象的辉煌，严谨的制度造成了管理的低效率，普遍年轻化的队伍显出了经验不足的弱点。这场投入巨大的理想化模式终因不能切合市场节奏而以失败告终，2000年，北京翠微集团接管当代商城。目前，当代商城的自营比例不足lO％，联营比例超过90％，联营是其主流经营模式，但是经营业绩保持稳定，据北京市商业信息中心统计，2008年该商城年度销售额为11.8亿元，2009年销售额12.5亿，同比增长5.67％，十年来始终保持北京市百货店销售额前十名的商业地位。

　　百货店的联营制是百货店在生存发展中产生的一种本能，并非简单的东施效颦。百货店经历了血雨腥风、生死存亡的市场考验后变得谨慎而稳重，永续经营是百货店所追求的目标，这是联营制在目前成为主流经营模式的根本。
　　
　　百货店自营成功的案例分析
　　
　　中国的百货店由于经营十几大品类、数万种商品，在没有任何基础的情况下。完全实行自营的买手模式确实存在很大风险，但这并不意味着百货店没有能力采取自营模式取得成功。

　　北京菜市口百货商场自营比例高达80％，自营的品类是黄金珠宝。据北京市商业信息中心统计，2008年单店销售35亿，其中黄金珠宝的销售额为34.51亿，占全店销售额的98％以上。2009年销售额是45亿，名列北京市百货店销售排名第一，其中黄金珠宝的销售额44.24亿，占全店销售额的百分比依然是98％以上。黄金珠宝从消费的功能来讲是消费品，从储备的功能讲是投资品，这类商品并非严格意义上的纯粹消费品，与百货店经营的其他类商品不同，计人社会消费品零售额并不完全正确，但也不可能列入社会投资额，是一个边界模糊的商品。

　　菜百抓住了这个介于消费品和投资品之间的商品品类，专注发展该商品品类自营，从成斤地购买黄金销售到成吨地购买黄金销售，菜百黄金珠宝类销售额连续20年位居北京市第一，菜百黄金已经成为黄金珠宝类的知名品牌，家喻户晓。

　　正如罗马不是一天建成的，菜百今天的成功也非一日之功。据北京菜市口百货官方网站统计，菜百从建店开始。销售额突破亿元用了34年时间，从1亿到5亿用了9年时间，从5亿到突破10亿用了4年时间。从10亿到40亿仅用T4年时间。黄金珠宝自营的成功让这个规模不大的百货店脱颖而出。

　　不讨论菜百黄金是消费屙陛还是投资属性，总之，一类商品占了店铺绝大部分的销售比例，已经证明菜百不再具备百货店的全部特征，而成为一家专营店。这说明，百货店可以通过挖掘某一品类走向该品类的专业化经营，从而走向成功。

　　信誉楼也是百货店自营的典范，这是一家开在县级市场的百货店，完全自营的模式，拥有25年的历史。总部设在河北黄骅，在河北、山东开设3家子公司，4家分公司，总营业面积10万多平米，在职员工1万多人，8座商厦全部是自己购买土地，自建商场，所有商品一律是现金进货，形成了独具特色的信誉楼自营连锁模式。

　　信誉楼的成功应归因于它的经营模式满足了当地市场的需求。信誉楼8家百货店都处于县级市场，也就是我们所说 的四线市场，四线市场没有显著的追求时尚、个性、品位及炫耀的特点，对品牌没有特别挑剔，也没有对商品品牌形成忠诚与依赖，而商品的价格与商品的使用价值普遍受到重视。信誉楼经营四大类商品：家电、副食、服装(童装、男装、女装)和金、银等饰品。

　　香港的连卡佛，是一家有160年历史的高档百货店，以“买手制”著称，经营的商品品类包含男装、女装、奢侈品、化妆品和家居用品等，在香港很成功。据笔者对北京连卡佛的访问调查的数据显示，2007年10月，连卡佛在北京金融金购物中心开店，经营面积8000平方米，70％以上的商品都是自采。特有的买手模式让连卡佛呈现出独特的商品组合陈列，让顾客在新鲜刺激、兴奋动容的购物环境里享受购物的乐趣。
 
　　此前，连卡佛曾在上海、哈尔滨、杭州等城市开店，但均以关闭告终。尽管外界对于连卡佛内地市场的尴尬表现诟病颇多，诸如买货模式、太过高端、消费不足、选址错误等种种病因。但连卡佛坚持认为，连卡佛的“买手式经营”以及香港的成功经验，使其拥有最全面的世界顶级品牌产品组合，会是目前适合中国市场的模式，连卡佛也将成为中国内地市场的首家多品牌时尚奢侈品零售企业。

　　去连卡佛购物，已成为香港中产阶级一种自我认同的消费方式。买手制的连卡佛在香港获得成功归因于它了解香港的高端顾客群，并能够满足其消费需求，拥有大批稳定、忠实的消费群。
　　
　　对百货店经营模式的思考
　　
　　第一，中国内地的百货店将继续以联营制为主导，不同市场条件下的百货店应采取不同的经营模式，确定经营模式应把市场需求状况与企业的经营能力相结合，选择适合企业生存与发展的模式。在一线和二线市场，大规模的中高档百货店采取以联营为主、自营为辅的模式符合目前的市场，是一种有效的经营模式。在三线和四线市场，较小规模的低端百货店采取自营制是有效率的经营模式。百货店无论采取哪种经营模式，都要争取实现既能满足消费需求的目标，又能保证企业的长远发展，这才是最佳的经营模式。

　　第二，一线和二线市场的小规模经济型百货店可以通过发展某一品类的自营模式，形成该品类经营专业化的杰出特色，改变“千店一面”的百货市场格局，在同质化竞争中树立独有的市场地位，以专营品类形成企业的核心竞争力，如北京菜市口百货商场。

　　第三，目前多数百货店在商品售后的服务上存在软肋。从满足消费需求的角度，百货店应该延伸服务功能，增加售后服务项目，要充分考虑商品的售后服务保障，商品买卖的服务过程应随着商品的使用价值的结束而结束。基于此，百货店在选择某一品类发展自营时，不仅要重视开发商品产业链的上游，还要重视建立商品售后的维修、维护、保养、更换、定制等售后服务体系。商品的售后服务水平将越来越被消费者所看重，应该成为百货店争取顾客忠诚度的重要经营内容。

　　第四，百货店对经营模式的选择具有自主权，不能急于求成，盲目模仿，理想的经营模式需要数年甚至数十年的积累，是循序渐进的结果。