曾在去年5月开业时以“国内首家全部采用男营业员”而一度赚足眼球的北京新世界女子百货近日终于承认自己销售业绩的确一般，要改旗易帜，变身成时尚个性精品馆。

　　这其实是意料之中的事。近年来，小型主题百货、性别主题百货、情景主题百货等在杭州、北京等地层出不穷，百货企业口口声声要以这些创新业态去进一步占领细分市场。

　　不过市场却丝毫没有给这样的创新面子。

　　以早在2004年就高调进入成都的情景主题百货——华励百货为例，8个月后就全面转变经营方向，改成了“韩国魅力城”。而更出人意料的是，仅在10个月后，也就是2005年9月，这家由台湾景盈集团斥资1.4亿打造的主题百货就宣告停业清算了。

　　百货业长期以来“千店一面”的同质化饱受业界诟病，创新经营方式值得肯定，但忌讳表面创新。事实上，这些所谓的“主题百货”无非是换个概念，制造一个在短期内吸引目光的噱头而已，本质上仍然是传统百货的做法，无论是“商场布置，营业员服饰、礼貌用语”，还是“甚至卫生间装修都是为商场主题服务”，也只是“换汤不换药”。如新世界女子百货中近40%的品牌都与同属崇文商圈的新世界时尚店重合——与其他的百货店相比，商品品牌、营销方式等基本雷同，连从市场中分一杯羹都步履维艰，又何谈去“细分”市场？

　　所以，对当前的百货企业来说，踏踏实实地补足功课，修补好关键软肋就已足够，根本无须去绞尽脑汁搞花哨而不实用的所谓创新。

　　目前，限制百货业发展最主要的问题是：管理技术与水平的落后，经营模式的单一，及过度依赖于联营模式。很多百货企业实质就是一个物业管理商或是“二房东”，尽管这一现实百货业早就心知肚明，但多年下来在管理上却没见多大长进。更严重的问题是买手的短缺，百货企业的采购更像谈判员，在二三线品牌的引进上条件严苛，在国际主流品牌面前却只能毕恭毕敬，甚至得掏出数百万元的不菲费用才能引进店内，造成了企业只能寄望于联营扣点，而几乎没有商品经营的主动权。

　　换句话说，百货企业当前最重要的是解决供应链和人才的问题，如果这些问题不能有效解决，创新就永远只能停留在表面上。这也是造成中国的百货企业这么多年都没有一家具有全国影响力的“要害”。

　　在这点上，被超市、大卖场等业态一度挤压得生存境地尴尬，好不容易才缓过劲儿来的百货业的确有很多可以向它们学习，尽管它们也还有许多不足。举个例子，一家已涉足百货业态的区域超市企业，在其购物中心内，有自有服装品牌、自有家居家饰品牌、自有餐饮品牌和许多服装的地区总代理，百货企业能做到这样的有几家？况且，全国各地消费者在吃上的习惯，远比穿衣打扮和追求时尚上的不同要大得多。类似华润万家、沃尔玛这样的超市还能遍布全国，百货业难道不该好好反省反省为什么走出去就这么困难吗？

　　百货业的创新，应该在这方面多动点脑筋。主题百货之类的表面功夫应坚决让它爱谁谁去！