摘　要：近年来，我国百货业经营模式从传统的自营模式逐渐转为联营模式，百货店对商品的进、销、存管理功能弱化，百货业的盈利模式随之也发生根本性的变化，出现靠收取专柜佣金或租金盈利的“通道费盈利模式”。这种盈利模式使我国百货业发展出现诸多弊端，并造成我国百货业态属性的变异，不利于我国百货业的持续发展。文章主要运用百货业上市公司数据，分析联营模式下我国百货业业务结构、利润来源、盈利能力和盈利潜力的变化，探讨了这种盈利模式对百货业核心技术、服务特征、盈利空间和风险形态的影响，并指出我国百货业盈利模式向“价值链盈利模式”转变所需要的条件和路径，据此提出相应转变的对策思路。
　　关键词：百货业；盈利模式；联营；思考
　　
　　一、研究问题的提出
　　
　　自1852年世界上第一家百货店在法国巴黎开业以来，百货店作为一种新型业态受到世界各地消费者的欢迎。在我国，百货业已成为零售业的重要组成部分，为繁荣居民物质文化消费需求、促进城乡市场繁荣、带动就业做出了重要贡献。但最近十几年来，百货业在快速增长的同时，其经营方式和盈利模式发生了重大变化，联营成为百货业主要的经营方式，“通通费”盈利成为百货业主要的盈利模式。表1显示了联营销售在百货零售商经营中的比重，不难发现，联营收入占百货店总收入的比重很高，一般在80％—100％之间，并呈逐渐递增态势。是在租赁来的经营场所将柜台转租商品生产厂家或经销商，纯粹当起“二房东”，单纯靠租金获益。0但由于零售商不承担经营风险，没有库存，没有物流，对商品的控制力弱，也导致众多百货店“千店一面”，经营同质化，降低了百货店的自营能力和服务能力，加剧了百货店的生存风险。日本的百货业就是在沦为“通道费盈利模式”后逐渐衰落的。更重要的是，这一经营方式的出现是否改变百货业态的本质特征?由此可见，对我国百货店盈利模式的研究非常必要。那么，究竟什么是联营模式?我国百货店为什么会采取联营方式进行盈利?目前采取联营的盈利模式的现状和问题如何?联营模式对百货业态有什么影响?未来百货业的盈利模式将走向何处?怎样实现百货业盈利模式的转变?这些都是本文要思考并努力解决的问题。
　　
　　
　　二、文献回顾
　　
　　对百货业盈利模式的研究与百货业盈利模式的变化相伴而生。也就是说联营模式的诞生并风靡使其成为百货业盈利模式讨论与研究的焦点。赞成这一模式的学者认为，联营模式能够降低百货商的运营成本和经营风险(崔馨予，2010)，节省购销和劳动力支出，并鼓励联营模式百货商向商业地产转型，降低利用选址实现差异化所需的成本(李馥佳，李诚，2008)，是百货店特有的巨大财富和盈利源泉(付铁山，2005)。也有学者从供应商的角度论述了联营模式的优点，如日本学者江尻弘在《百货店返品制度研究》一书中指出日本的“委托销售制”和“派遣店员制”是一种非常有利于服装厂家的营销模式，有利于厂家精确把握每一种商品的销售动向和消费者行为的变化，并通过这种产销联动蓄积起丰富的营销知识和技能。同时，可以最大限度地回避风险和控制成本，在市场中树立品牌，并隐蔽地把百货店方提出的各种费用追加到价格中，转嫁给消费者。
　　反对者则认为联营模式压缩了百货业的盈利空间、降低了其经营管理能力、对百货业战略营销体系产生冲击，甚至是对百货业的业态结构特征提出了质疑。比较有代表性的观点有：吴小丁(2000)分析我国大型百货店衰退的原因时指出，经营模式的问题是我国大型百货店衰退的一个重要原因，并最终导致百货店与供应商的联营合作关系脆弱，百货店管理水平提升困难(吴小丁等，2005)。更进一步，吴小丁(2008)分析认为，百货业“品牌联营”模式对百货店业态分部门管理的核心技术、服务密集型的业态特征以及百货店的战略营销体系提出了质疑，使构成百货店业态本质特征的要素失去了制度性的支撑。百货店在将经营风险转嫁给品牌商的同时，也失去了技术创新的动力与店铺个性。徐刚，侯曼(2008)对“品牌联营”模式下百货店销售人员忠诚度进行了分析，认为由于销售人员流动性大和百货公司对联营销售人员招聘、薪酬管理、奖惩制度、绩效考核、管理范围、培训制度等方面的不完善，导致销售人员产生了局外人的感觉，造成其顾客服务绩效下降等问题。陈立平(2009)分析日本近年来百货店陷入困境的原因时指出，日本百货店长期养成的“食利型”赢利模式，导致百货店经营能力基本丧失、店铺同质化和服务功能退化等。孔群喜、石奇(2010)研究认为，对通道费的规制分析需要区别不同的情况，大型零售商通过向供应商收取通道费来为消费者提供服务进行交叉补贴，其通道费的收取符合拉姆齐最优定价原理，因而不应对其进行经济规制。相反，大型专业零售商(如百货店、专业市场)收取通道费不具备相应特征，会造成消费者和社会福利净损失，因而需要进行相应规制手段，限制其不劳而获的保底返佣的“通道费”盈利模式。
　　由此可见，学界对联营模式的危害的认识已较为深入，但缺乏对其运营情况和影响的系统分析和结合大型百货店实际经营数据的实证分析，更鲜见对百货业盈利模式转变具体路径和对策的探讨，而这些都是百货业转型升级所亟待研究解决的问题。
　　①当然，也有所谓的商业地产模式，本文只分析联营模式。
　　②日本百货业赢利模式的核心内容是“委托销售制”和“派遣店员制”。“委托销售制”是指厂家在拥有商品所有权的前提下，委托百货店销售自己的产品。商品卖出去，厂家要向百货店“返点”；如果滞销，则如数返回厂家，百货店不承担任何经营风险。为了维持这种制度，厂家通常要向百货店派遣人员直接向顾客销售商品，这种方式在日本被称为“派遣店员制”。这种交易制度与我国百货店的“引厂进店”、“厂家联营”和“出租柜台”等联营模式在本质上没有太大区别。
　　
　　三、联营模式下我国百货业态的变异
　　
　　联营又叫联销，是指以招商方式引入知名品牌，在百货店内设立品牌专柜由供应商负责日常经营，商店负责整体运营管理的销售模式。在商品尚未售出的情况下，该商品仍属供应商所有，零售商不承担该商品的跌价损失及其他风险。这种经营模式的主要特征是采取保底抽成的结算方法，这在保证百货店经营收益，降低百货店经营风险的同时也带来百货店运作模式、业务范围、利润构成的重大变化。
　　
　　(一)联营模式下百货店的业务结构
　　在联营模式下，我国百货业业务结构发生重大变化。原先重要的进、销、存业务被品牌供应商取代，其业务中心逐渐从商品经营转向招商与品牌管理。即通过与品牌供应商谈判引进专柜销售者，并根据品牌业绩实行品牌级别差异管理和清理。通过引进差异化的品牌供应商调整经营结构和业绩。其次，是进行整体促销与客户管理。首先根据百货店的业务定位和各种主题进行整体促销活动，通过对店面总体进行形象设计、主题确定、营销计划安排等整体促销将单个专柜的促销力量凝聚成一股强大的促销力量，有利于培养 百货店总体品牌形象，激发消费者购买欲望，提升单柜和商场总体的销售业绩。同时，通过促销、广告、会员制等办法进行客户营销和顾客管理，培养忠实顾客，进而利用手中的客户资源加强对专柜运营商的谈判和甄选能力。
　　
　　(二)联营模式下百货店的利润来源
　　与传统自营模式百货店的利润来自于购销差价不同的是，联营模式下百货店的盈利模式表现为收取佣金和各种场地使用费、物业管理费等租金收入，其实质是“通道费盈利模式”。依据百货店与品牌商签订的“倒扣保底”协议，百货店按品牌专柜的销售额收取一定比例的提成作为自己的收益，即使品牌专柜没有达到约定的销售额，百货店也要按约定的最低销售额计算提成，以保证百货店的基本运行费用。通过这一方式，百货店大大降低了自身运营成本，减少了购销费用和人员费用，并减少了经营风险和库存风险，利润得到保障并提升。据调查，佣金和租金收入占百货店全部收益的80％和90％以上，而百货公司自营销售收益则仅占10％-20％左右。图1显示了银泰和新世界百货近年来的收益构成情况(左为银泰，右为新世界百货)。银泰自营收入比重从2006年的24％降至2009年的21％；新世界则从2004年的17％降至16％，其中2007年仅为11％，

　　
　　(三)联营模式下百货店的盈利能力分析
　　由于百货店商品质量较为高档、时尚，个性化因素强，其毛利率也比较高。一般来说，比超市毛利率要高10个百分点左右。在国外，由于自营比例高和自有品牌的开拓，百货业毛利率能达到30％左右。以美国为例，其零售行业毛利率一般在28％左右，其中百货店可以达到33％。而我国百货业由于联营比重过高，收益相对固定，百货店对毛利率的控制能力弱化，品牌同质化严重，导致平均毛利率大大低于国外同行业水平，仅为17％左右。以表2为例，银泰、天虹、百盛均为我国百货业的佼佼者，但其毛利率仍低于国外平均水平，且呈逐年下降趋势。

　
　　(四)联营模式下百货店的运营潜力分析
　　从存货周转率看如表3所示，2007和2008年我国百货业上市公司平均周转率分别为17.08和18.59，比我国超市业10％左右的平均周转率高7—8个百分点，这主要得益于联营模式下供应商存货小批量、分散化的特征，百货公司自营存货和供应商存货较少所致。
　　由于联营模式的特征，百货店自营比重少，应收账款相应较低，导致应收账款周转率较高如表4所示。其中，银泰百货偏低，且近年来呈下降趋势。

　　从总资产周转率来看，如表5所示。近年来国内百货业上市公司平均周转率在1.4左右，低于我国主要零售商总资产周转率平均值2.21，这主要是由于百货店固定资产规模较高所致，与此同时，联营模式导致的百货业自身经营活力下降也是重要原因。
　　
　　四、百货业态变异的影响
　　
　　联营模式为百货店提供了不重视商品经营而坐拥终端收费的可能，但与此同时，也使百货店出现核心技术丧失与商业功能弱化、“服务集约型”业态特征弱化和变异、盈利空间和业务空间缩窄、经营风险加大等问题和弊端，亟待向更加均衡合理的经营模式转变。
　　
　　(一)核心技术丧失与商业功能弱化
　　商业企业的核心技术包括采购技术、库存技术、促销技术、服务技术等商品经营管理与服务技术。在联营模式下，除了少量整体促销服务和顾客服务外，大部分百货店的采购、销售、库存等业务功能逐渐弱化，甚至不复存在，百货店长期在这些业务中积累的核心技术也逐步丧失。其中，最能反映百货店业态特征的“部门管理”核心技术业务逐渐弱化和淡化。所谓部门管理是指百货店按商品特性分成若干商品经营部门，独立经营、独立核算的经营管理方式。“部门管理”是百货店业态最主要的特征之一，也是其经营的核心技术与功能。虽然目前“部门管理”的方式也被部分大型连锁超市运营总部采用，但由于技术、设备、场地等经营资源的特定化限制，不可能无限制地增加商品经营类别，在连锁超市经营层面的店铺很难做到真正按部门管理，而百货店则具备相应的条件和体量可以按照部门划分进行商品经营，增强部门经理的运营决策权，在提升商品种类综合性的同时，保证商品经营与服务的专业性。而在联营模式下，大多数百货店的经营重点从进、销、存的商品管理转为招商管理，百货店的业务结构和人才结构相应发生变化，专业的采购与部门管理人才不再需要，代之以招商管理、谈判、供应商管理人才，百货店的核心技术和功能也随之淡化和弱化。与此同时，随着各种大型专业店和专业市场的兴起，百货店的综合经营优势进一步受到冲击，多部门综合管理的优势逐渐衰落，这也直接验证了霍兰德(Hollander)的“手风琴”假说。
　　
　　(二)“服务集约型”业态特征弱化和变异
　　和生产方式一样，服务方式也存在“服务粗放型”和“服务集约型”之分。“服务粗放型”是服务的低级形态，是不注重消费者个性的一对多服务，在大批量生产、大批量消费的工业化时代较为普遍。而“服务集约型”是基于消费者个性，小批量生产、个性化消费时代的一对一精细服务。百货店由于其商品经营层次高档、商品品类专业性强的特征，提供面对面的优质服务是其重要特征，也被称为百货店的“服务集约型”业态特征。不同于大众超市的自选服务，百货店一般都会有专门的促销人员针对特定类别商品的促销与服务。这些促销人员通常具备专门的商品知识、业务知识，并精通消费者心理，能够为消费者提供精确服务。在传统自营模式下，百货店营业员通常具备这种服务能力，他们不仅掌握本专柜销售商品知识，对整个部门甚至整个百货店商品知识也较为熟悉，能够为顾客提供量身定制的精细化促销服务。同时，百货店可以通过工资、奖金(红利)等激励机制，有效地调动其工作热情，增强其店铺归属感，并对其行为进行有效约束。这些被认为是百货店“服务集约型”特征的精华。然而，在品牌联营模式下，营业员通常由品牌供应商提供，其掌握的商品知识一般只局限于本品牌的商品知识，没有必要了解其他品牌，因而不能为顾客提供全面专业的购物指导。同时，由于其工资、业绩、奖金都归品牌供应商，所以其只有增加本专柜商品销售的动力，没有动力向顾客推荐其他品牌和商品，即使本柜经营的商品中没有顾客满意的款式或规格，售货员也不希望顾客去其他品牌选择，因而增大顾客购买的比较成本，降低顾客对百货店整体的满意度，也降低了百货店的整体经营业绩。同时，营业员特别是一些知名品牌的营业员基本上认为自己代表商品品牌，不代表百货店，缺乏对百货店的认同感和归属感。在售后服务方面，由于百货店和供应商所处利益角度不同，难免会产生分歧，导致在维护消费者利益时，百货店一定程度上受到制约或无所作为。这无形中弱化了百货店“服务集约型”业态特征。在服务高级化日益成为零售业获取竞争优势法宝的今天，我国百货店由于联营模式的制度性障碍难以获取非价格竞争优势，只能在价格战的泥沼中低水平竞争，难以创新是值得学界和业界深思的一个问题。
　　
　　(三)盈利空间和业务空间缩窄
　　前文分析已经表明，联营模式下我国百货业的毛利率与国外同行业相比存在较大差距。其主要原因也

是联营模式比重不同。在我国，百货业自营比重被压缩到5％—10％以下，联营模式占据百货业经营绝对优势地位，而国外百货业，联营模式与自营比重一般大抵相当，一些知名的百货集团的自营率甚至高达60％一70％。对其而言，通过联营模式吸引知名品牌，主要是为了增加商品多样性，吸引顾客光顾和购买，满足顾客需求；而自营则是其盈利的根本，通过自有品牌、买断等经营方式，掌握商品定价与销售权，从而获得更高的毛利。而我国，由于联营比重偏高，百货店的盈利能力本来就不高，加之品牌高端化趋势加强，高端品牌在与百货店谈判中话语权不断增强，百货店的盈利空间也进一步压缩。
　　从业务空间来看，在联营模式下，百货店放弃了自行采购商品的职能，主要业务范围集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判中，不太涉及具体的商品采购。其原先的进、销、存商品管理功能、企业经营管理能力、人员管理、营销策略、售后服务等均受到很大的压制甚至丧失。商品结构的差异化也难以体现，由于百货店对高端品牌的争夺，而高端品牌数量有限，导致国内主要大型百货店零售商品组合趋同，千店一面，千店一品，传统百货店经营商品结构的个性化、差异化特征难以体现。
　　
　　(四)“负反馈效应”放大经营风险
　　在传统自营模式下，百货店的主要经营风险包括财务风险、劳动力成本上升风险、库存风险、市场风险等。在联营模式下，百货店的财务费用大大降低，劳动力成本下降(营业员由供应商派出，不用支付营业员工资)，没有过期过季商品“去库存化”的压力，其经营风险大大降低，但是市场风险却不断放大。其原因在于，联营专柜的经营业绩与百货店收取保底返佣比例之间存在较强的正反馈或负反馈效应。具体表现为，在市场经营条件好的情况下，专柜经营业绩上升，百货店渠道资源稀缺程度增加，零售商渠道能力增强，保底返佣比例上升，佣金收益占百货店总收益比重上升，百货店对专柜联营的依赖也加深。而在市场经营条件不好的情况下，比如08年金融危机条件下，专柜经营业绩下降，百货店渠道资源稀缺程度下降，零售商渠道能力下降，联营专柜纷纷要求降低保底返佣比例，导致零供双方冲突加剧，撤柜现象时有发生，最终百货店要么被撤柜，要么降低保底返佣比例，最终导致收益降低，而保底返佣占百货店收益比重越高，百货店受到的冲击就越大。由此可见，一旦危机发生，百货店的经营风险会由于联营模式收益的“负反馈效应”而被放大。在自营模式下，百货店可以采取降低进货成本、增加自营比重、人员服务等手段进行调控，从而减少风险，而在联营模式下，百货店可以应对危机的手段被限制，盈利结构单一且波动较大，从而有可能导致百货店倒闭。
　　
　　五、研究结论与百货业盈利模式转变的路径探讨
　　
　　从上文的分析可以看出，百货店在采取联营模式后，原有的业态核心技术和功能不断弱化。在降低部分经营风险的同时，也承担了风险被放大的可能，同时，失去了技术创新的动力和盈利空间拓展的可能。为此，需要加快向自营模式转变，通过买断经营和自有品牌双轮驱动，不断提高自营比重和服务水平，增强供应链管理的核心优势，实现“价值链盈利”，创造出百货业可持续的盈利模式。
　　
　　(一)创新采购模式，增加买断经营比重
　　相比于代销或联营模式，买断经营的好处是显而易见的。其一，买断经营能降低零售企业的进货成本和销售价格。实行买断经营、现款结算，能减少对生产企业资金的占用，因而零售企业可以最大限度地压低进货价格，获得竞争优势。其二，买断经营消除了对供应商的种种压榨和收费，有利于零供关系的和谐发展，零售商容易获得供应商在品质、服务方面更多的保障。其三，买断经营有助于提升零售商市场研究、信息反馈和服务水平，以此购进价廉物美、适销对路的商品进行销售，有助于零售商管理水平和知名度提升，并形成良性循环。最后，买断经营使生产商不必过多关注销售，而专注生产、研发，有助于生产企业创新能力和水平提高，向价值链高端攀升。然而买断经营并不是一蹴而就的，除了要求零售商主动舍弃通道费用而遭遇利润瓶颈的难度外，还要求零售商必须具备相应的客观条件，比如有雄厚的资金实力兑付货款、有健全的销售网络，能准确把握消费者需求信息，对市场反应快速，对商品生产、销售、经营组织具有专业知识等。这些都对百货店的经营管理水平提出很高的要求。百货店应当以对消费者行为研究为基础，创新采购模式，增加买断经营比重，并以此掌握供应链整合的主导权，实现百货业经营方式和盈利模式的转变。
　　
　　(二)加强自有商品开发，逐步增加自有品牌品类和比重
　　自有品牌和买断经营是百货店经营模式转型的两大抓手。由于省去了中间流通环节，自有品牌商品成本变低、利润空间增厚，是零售商追求低成本和差异化战略的有效手段。因此，需要注重从商品企划、原材料采购、对生产厂家的选择、价格交涉、交货期管理、质量管理到物流管理和最终销售的全过程管理，不断提高自有品牌品类和比重，增强自有品牌的知名度。通过开发多样化的分销渠道和营销策略，扩大自有品牌销售规模和覆盖范围。
　　
　　(三)以消费者为中心构建“服务集约”战略
　　“服务集约型”业态特征是百货店得以致胜的法宝。拥有顾客忠诚和对消费者需求信息的精确掌握也是百货店终端优势和买方势力的源泉。因此，百货业向自营模式回归就必须要加强服务营销，通过会员制与CRM等手段有效构建顾客服务互动沟通平台，通过多样化的售前、售中、售后的服务链接，专业化的消费指导，树立品牌、培育消费忠诚，实现与消费者面对面的沟通，直接高效提升服务品质和企业形象。
　　
　　(四)完善供应链管理，增强核心优势
　　联营模式使得百货店商品经营的主动权旁落，无法获得商品经营和定价权，因此很难实现真正的供应链管理。而真正的供应链管理是百货店核心优势所在，有助于百货店将其掌握的货架空间和消费信息进行合理组合分配，从而创造出一条全新的更加稳健的价值链，实现需求、采购、设计、生产、物流、销售、服务的全过程管理。
　　
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