内容摘要：中国百货零售业经过多年的发展，综合竞争力已有所提升，但发展的同时，联营模式在百货零售业经营中暴露出的一系列问题，迫使行业必须要思考改变现有的经营模式，与国际主流百货买手模式逐步趋同。本文以联营模式暴露出的问题为切入点，阐述了中国零售业向买手模式过渡的必然性，立足于目前全面推行买手模式所存在的诸多不成熟条件，提出了逐步向其转换的“不完全买手模式”的过渡路径。
　　
　　从目前百货零售业的发展趋势看来，采用买手模式经营将是大势所趋。虽然买手模式的实操，对于国内的百货零售业而言具有很大的挑战性，但困难再大，也必须去改变，否则百货零售商的话语权将永远受制于品牌商与地产商。
　　
　　中国百货零售业向买手模式过渡的必然性
　　
　　纵观中国百货零售业，不难发现，目前我国的百货店一般采用租赁和“品牌联营”两种经营模式，而品牌联营模式已成为中国百货业的主流盈利模式，即商场通过招商方式吸引品牌入驻后，由各品牌零售商或代理商分别负责品牌的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，百货商场除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。
 
　　在我国商业人才匮乏，经营技术相对落后的情况下，品牌联营模式一定程度上规避了由此给百货零售业带来的风险。但是随着百货公司联营扣点的合作方式比例不断扩大，导致本土百货零售业面临着诸多问题。

　　（一）激烈竞争导致盈利水平下降

　　百货公司和品牌供应商在分享收益的问题上，很大程度上取决于品牌地位，双方品牌价值差异所产生的不平衡，使百货店在合作中越来越被动，如百货公司为了引进一个好的品牌就不得不在扣点上做出让步，损失本该获得的平均毛利。按照国际惯例，国际一线品牌的扣率一般都比较低，甚至出现低于10％的现象，并且越是知名国际品牌，其供应线环节越多，中间交易成本越高，百货店作为销售终端，所获取的毛利被进一步挤压。

　　（二）削弱百货店经营控制能力

　　品牌联营模式下，百货店的商业行为主要集中在与品牌供应商针对扣率和合作条件进行谈判，不太涉及具体的采购行为。百货店只负责遴选品牌，品牌进入后，百货店只关注品牌和供应商的管理，对商品本身的把握能力严重不足，在长期放权的过程中，逐渐失去构成业态本质的要素支撑。此外，一些品牌商开始介入整个产业链，包括设计、生产、渠道直到终端，这也无疑大大削弱了百货店对经营的整体掌控能力，顾客资料难以固化为百货资产，弱化了百货业态原有的竞争优势。
　　

　　（三）导致无差异化的恶性竞争

　　受联营模式制约，百货放弃了自行采购商品的职能转向对优质品牌的争夺，百货销售的货品都是由品牌商统一提供，现有能吸引购买力的品牌有限，挖掘、引进新品牌的难度很大，使得各家百货品牌重复度趋高，同质化竞争愈演愈烈。处于同一层次的百货店经营的品类基本相同，每类商品的品牌分布也很类似，像一些大众认知程度高的，公认“名牌”的品牌商品几乎每个商场都有。而中国民众的自我意识在逐渐觉醒，对同质化商业场所的接受度越来越低，因而百货的压力也会日渐加重。

　　（四）不利于打造百货店的服务品牌

　　一线导购员本应是企业文化、经营理念、服务模式最直接的承载者和传递者，在“品牌联营”模式下，由于服装的导购人员是属于流动性很大的一种职业，人员的更替频率高，大多数属于供应商聘用员工。所以即使“品牌联营”强调统筹管理，但是对于导购员的管理归属问题仍不明确。同时，导购人员的职业培训、晋升、福利奖励等机制很难实施，这也就造成他们缺乏对百货店的价值观与品牌内涵的理解和认同，服务质量难以保证，服务文化难于统一。

　　通过以上分析可以看出，虽然在现阶段百货店的主流经营模式是品牌联营模式，但由于供应商对于品牌的控制，造成了多方面自身无法掌控的经营短板。单纯的联营模式没有足够的能力来提升百货店自身的品牌价值，从而对增强企业的核心竞争力形成了一定的制约，因此作为百货零售企业，绝不应安于这种经营模式，需要放眼于企业的可持续发展，寻求业态升级的有效途径。目前世界百货零售业，尤其是欧美国家，买手模式成为主流经营模式。其主要特点就是大量采取买断经营方式，即百货公司的买手从服装公司挑选服装并购买下来，再把买断经营的产品按商场的需要进行陈列和销售，销售环节由百货公司来完成，这样大大降低双方的经营成本，加快了品牌商的资金循环。买手模式与联营模式相比，两者存在较大区别（见表1）。

　　 
　　中国百货零售业向买手模式转换所存在的问题
　　

　　中国百货零售业从联营模式向买手模式迈进，已成为业内共识。然而，百货买手模式的推行必定要与商业体制的改革结合在一起，中国的商业还不够开放，开放不够则模式变革的力度也自然不够。向百货服装买手模式转换并不意味着可以将欧美百货零售业的百货服装买手模式进行单纯的套用。就我国现阶段百货零售业发展现状而言，主要存在以下方面的问题。

　　（一）与国内品牌代理商的利益矛盾

　　就目前市场的发展来看，高档的商场基本都选择了国外的高档品牌，中高档商场更多的是部分国外品牌和国内一流品牌，但是绝大多数国际知名服装品牌在中国已经有其自己的品牌代理了，他们对中国市场比较了解，在价格谈判上相对强势，代理商希望以最小的投入获得最大的回报，这样买手式的经营模式势必与其服装的代理商利益相矛盾。一方面买手和品牌代理商的定价体系不一致，另一方面，被买手买断商品后，品牌对商品陈列也就失去了控制权，对于其树立统一形象也没有任何好处。因此，至少目前国际品牌很难对买手式的经营模式给予大力度的支持。
　　

　　（二）百货网点数量较少

　　我国现阶段百货零售业，还没有形成规模庞大的连锁式经营。而买断经营的风险来自于库存，而网点少则很难实现网点间货品的调剂，容易造成大量积压，这就要求商场的终端网点必须达到一定的规模。多网点的商场，不但承担了零售的功能，也承担了经销商分销的功能，更高的毛利率也是因为商场分销功能的增加，国外买断经营的流行，正是基于一个成熟的多网点终端连锁体系。

　　（三）专业百货买手资源的匮乏

　　百货买手既是走在潮流尖端的时尚人士，又是懂得商业运作的品牌操盘手。熟悉国际时尚品牌及市场消费特点的专业买手，按照商场定位消费群体需求，到世界各地采购定制时尚个性化的商品，所采购引进的商品在商场内将不再以品牌为单位进行销售，而是以风格品类摆放。百货买手的职责涉及挑选商品、商品定价、产品开发、企划、促销、陈列等多方面，贯穿于设计、采购、销售、库存各个环节，必须具有集艺术审美、市场预测、品牌定位、数据分析等多学科知识为一身。中国现阶段品牌公司买手发展已经有了一定积淀，而百货买手还停留在采购员的水平，其业务水平恐怕还不能完全适应百货买手模式在中国推行的素质要求（见表2）。

 
　（四）国内消费者理性识别品牌的意识较弱

　　国内的消费者从当初的“不识品牌识面料”的阶段发展到目前品牌意识增强却有些盲目追求国际大牌。而要想使消费者能够理性识别品牌，混合搭配，购买符合自身特性的服装，还需要一个过程。上海的连卡佛虽然聚集了一些顶级品牌，但仍有三成商品是买手制运作下购入、代理的一些欧洲品牌，款式不差，却难以得到消费者的认可。而在百货买手模式盛行的欧洲，欧洲人却穿着十分简单，他们往往会根据实际情况搭配得体的服装，有着很成熟的消费心理。

　　（五）不同区域服装需求差异较大

　　中国国土面积大，不同区域对服装需求由于季节、文化、习惯等原因，存在较大差异。目前国内诸多品牌会举行春夏和秋冬两季的发布，但这些发布只是一种潮流讯息或品牌形象的展示，真正能拿到店铺里出售的产品，是只对各地区发布的订货会上的成衣，不同区域经理或区域代理商将根据以往消费数据中反映出来消费者的喜好，在订货会上订购所展示的成衣，以应对同一时间不同地区的季节差异问题。
　　
　　中国百货零售业向买手模式过渡的路径探索
　　
　　自主经营是百货业经营的必由之路，鉴于我国现阶段还无法实现纯欧美的百货买手模式，我国百货零售业可采用向买手模式逐步过渡的方式，来优化目前百货零售业的经营模式，即采取自营与联营相结合，并在百货公司发展过程中不断提高自营比例，最终实现向百货服装买手模式的转变。目前，国内虽已有部分实力雄厚的百货零售商采用了自营联营结合的方式，但商场往往会以商品属性单一的品类作为尝试自营的突破口以降低自营模式的经营风险，当面对商品属性复杂的服装等品类时，商场则不愿意尝试自营。笔者认为，若想使百货买手模式在中国百货零售业普遍生根发芽，针对自营部分不一定一开始就完全采用从品牌供应商处买断品牌的方式来实现，可以设立自己的品牌，通过买手广泛采购适合消费者定位的商品，实现自营，待条件相对成熟走寻求OEM的道路。具体而言，笔者将对以下两个问题进行重点阐述。

　　（一） 自营方式

　　自有品牌自营应不同于买断品牌自营，前者是自己创立品牌自己经营，后者是买断他人的品牌自己经营。目前零售业，尤其是大型零售超市都有推出自己的自有品牌，并多是采用委托代工生产的方式制造产品。因为超市所提供的日常用品，往往更加偏重于简易实用、物美价廉，因而对其设计、开发等环节的稀缺性、独特性的要求要相对弱化。然而，创立自有服装服饰品牌，对其设计、开发的要求要更为严格，不但要关注服装质量的要求，更要创建一种具有渗透力的品牌文化，因此从全部联营到纳入部分自有品牌自营，百货公司其人力、财力的投入都是较为巨大的，尤其对于某些地域性的中型百货公司，规模及资金实力相对欠缺，创立自有品牌，寻求OEM就意味着需要建立一个专门进行产品开发的设计部门，从设计师到专业买手的人员配备，往往不是一蹴而就的。因此，能否寻求一种过渡形式，在这种过渡当中，一方面百货公司可以验证其品牌定位的准确性，另一方面为其培养人才、积累经验奠定一定的基础。笔者认为可以借鉴某些服饰店的做法，即通过买手根据消费者的需求，通过各种进货渠道，采购符合定位的服装成品，在原有标牌上附上代表百货店形象的自有服务品牌，进行销售。具体操作可包括以下环节：

　　第一，根据市场调研进行消费者定位。市场调研的地点选择应为市场比较成熟的全国一线城市。具体可从市场大环境、消费者、其他服装商家三方面进行调研。通过对市场的充分调查，我们对市场的总体情况将有一个比较明确的了解，从而可以找到切入点，顺利进入市场，这个切入点就是消费者定位。品牌所针对的消费者年龄段、年龄段内的产品风格定位、产品的价格定位，这三个方面的确定构成了品牌的消费者定位。根据定位，我们需要确定品牌名称，制作具有鲜明特点的标牌，如某服饰连锁店，定位于16-25岁的年轻女性，采用某种卡通动物图型作为服饰的吊牌，具有很强的识别性和标志性。

　　第二，商品采购。国内有大量服装生产商，并且国内的服装批发市场也发展的如火如荼，百货自营店铺可以利用此优势，对市场中流通的服装成品，根据消费者定位进行选择。这里应注意两点：其一，采购适应注意选购商品的稀缺性，以及质量保证。采购甚至可以根据自身的发展状况将区域范围拓展至国外市场。其二，目前二级流通市场中的商品鱼龙混杂，应坚决抵制仿冒品，避免采购。

　　第三，贴牌销售。这种提法在法律上恐怕有侵权的嫌疑，因此这里明确一下其涵义。百货公司买手负责将符合要求的商品采购回来，根据特定的要求进行组合陈列，由百货公司组织导购人员来进行销售。从采买、陈列搭配，到引导顾客选购，这整个过程可以被视为百货公司向消费者所提供的一种销售服务，为了强化这种销售服务给消费者带来的认知，可以在采买的服装成品上附加能够代表百货公司形象的标牌。这使得消费者需要选购某种风格的服装时，能够自然而然的想到这家百货公司的这个品牌这个店铺，因为它能够将这一消费群体所需要的服装风格，在现有市场中进行筛选，并集中起来进行销售。通过店铺销售数据，买手应对自己采买的款式进行数据分析，以便在后续的采买工作中调整服装品类和数量。

　　上述建议，仅作为实力规模等指标不能达到直接引入OEM生产自有品牌的百货公司逐步向其靠拢的一种过渡方式，通过这种方式，可以使百货公司在运营自有品牌时积累自营的经验。同时，对于买手的设计搭配、市场运营、信息渠道拓展、采购、营销陈列、销售分析等技能在实践操作中都有所提高。在这种方式下，买手可以被视为整个环节中的核心人物，其职能能否有效地发挥，对于品牌的口碑树立起着关键作用。然而，这里的买手与目前我们所认知的真正意义上的百货买手存在一定差别，在过渡方式中，更突出的是买手的采购职能，其谈判职能被相对弱化，但是通过实践经验的积累，这种方式下成长起来的买手将会更有信心的应对具有挑战性的工作，并随着运营模式的调整逐步成为职能齐备的专业百货买手。

　　（二） 人才培养

　　百货零售业在实现部分自营的过渡过程中，买手队伍与导购队伍的逐步壮大应该是其人才培养战略的重点目标。

　　培养一批眼光准、能够深入了解市场的买手人才是百货零售业自营的关键。企业作为买手人才培养的中坚力量，其一，应制定科学合理的买手培养流程，定期对买手进行培训。其培养方式应改变由企业单一培养的模式，而与学校或专业培养机构进行合作，在理论学习的基础上辅之以企业实操。其二，应建立完善规范的工作流程。目前百货服装买手往往是简单地开展采购活动，产品入库便算任务完成。一个优秀买手应该站得高看得远，应有系统的工作流程，表现在调查研究的基础上，在整合各部门与各项业务前提下提出计划提案业务决定采购方向，然后与供应商谈判，签订合同，继而规划产品定价。筹划商场设计商品陈列直至销售完毕后核算盈利总结一段工作得失，以利下一阶段工作。其三，企业应惩罚分明，明确奖惩制度。在行为科学中，奖励是正激励，惩罚是负激励。不管正激励还是负激励，其目的都是要求行为人做规范人，行规范事。如，实行打包管理，对买手规定采购任务，规定销售时间。规定毛利率的三定办法。由企业出资金、费用由买手到规定地区采购，采购商品及早运到企业。在规定日期内收回资金实现规定毛利额(毛利额可以折算为一定时期的资金利润率）。这样商业活动中最重要的销售额、毛利率费用额、资金周转速度、资金利润率都将被全面考核。买手完成企业规定任务后，所有超额部分都归买手所有，而不足部分则由买手补偿。此外，还要加强收入管理。根据调查，目前买手明细收入一般均等于大于企业内其他工种，有的甚至还有一定“灰色“收入。建议各商业企业对买手采取绩效结合政策。每隔一至两年对买手全面评估一次，定出买手的企业级别采取“一般工资+高额奖励”形式的分配制度，在完成任务情况下买手只得到一般工资及少数奖金。同时对于任务完成得好的买手，可以将分成奖励一部分作为该买手在企业的专项存款，参与企业资金周转，按一定比例再分红，到退休或在本企业调换工种时全部退还给买手。

　　导购营业员是自营店铺营销系统中的未稍神经，其素质的好坏直接影响着消费者对服务品牌的认知度，影响市场的销售额。相关部门应建立一套完整的招聘培训、选拔的制度，同时提供公开、公平的竞争空间和发展机会，配以具有竞争力的薪酬福利制度，培养优秀的人才，为店铺的发展壮大积累资本。优秀的服饰导购员需要长期的培养，因此企业应在平时关注人才培养的长期性，做适当的人员储备，一方面以防止人员管理工作的被动，另一方面也能避免可能的人员流动风险。

　　以上所谈到的自营方式，还存在一些不完善之处，其适用性存在一定的范围限制，推行的效果还有待于市场的检验。如采买回来的服装若不被消费者所接受，将造成一定的库存压力。同时采购环节与销售环节的衔接需要互相磨合，初期有可能综合效益反而不如联营。但是，这种过渡模式可以为我国培养专业人才，积累运作经验做大量的准备工作，可以为未来向完全的百货买手模式转变奠定基础。只有勇于探索、勇于改进，才能走出一条“中国式”的买手模式经营之路，开创中国百货零售业发展的新局面。

　　
　　参考文献：
　　1.吴小丁.“品牌联营”模式对百货店业态的质疑[J].吉林大学社会科学学报，2008（9）
　　2.李黎.入世后中国百货公司实施服装买手机制探讨[J].东华大学学报（自然科学版），2003（5）
　　3.熊勇清.百货零售企业一线员工管理探讨[J].商业时代，2007（8）
　　4.崔馨予.关于我国百货业陷入联营瓶颈及自营复出的探讨[J].商业文化，2010（4）
　　5.陈静.服装买手在国内品牌中的职能化运作研究[D].北京服装学院，2008