自营高端超市鲜成功

    广百、燕莎、赛特、百盛……仅在北京，百货业最近又一次掀起了经营超市业态的热潮。据说，此次百货企业重操超市旧业与以往有两大不同，一是独立运营，二是瞄准高端超市业态。

    百货商场历来有附属的超市。但由于利润实在微薄，且百货企业在发展过程中已基本摒弃了自营能力，附属的超市长期以来被其当成一站式购物的纯粹补充，不仅商品价格比大卖场要贵，品类及服务也远不如超市零售商，很多百货企业的超市业态经营业绩都很惨淡，有的甚至一直在亏本经营。

    尽管如此，百货企业的超市却依然坚强地存在着，原因有两点：一是百货业销售的很大一部分是卡消费，这些购物卡很多都是单位福利、送礼所得，持卡消费者不会太计较商品价格；二是虽然比不上大卖场，但总归可以满足一部分消费者的需求，而且多少还可以吸引来客，带动百货商品的销售。

    资深零售业媒体人陈岳峰分析认为，如果重启超市业态，百货企业可以通过摸索高端超市的自营之道，培育买手，慢慢从头开始积累自营能力。出于长远发展和未来核心竞争力考虑，尝试的道路上遭遇亏损等困难也是值得的。但是，蜂拥而上的百货企业倘若是为了觊觎高端超市能带来的高额利润则会前景难料。事实上，国内早就有试图走高端路线的百货企业，但这种舶来品的高端超市水土不服，由于高价而导致人流稀少，业绩平平。

    办购物中心谨防“捞过界”

    一些知名的百货品牌似乎已经厌倦了为所在项目业主做“嫁衣”的日子，开始自购物业向购物中心业态转型。

    如果说翠微、新世界百货等算是“先行者”，今天的王府井百货对购物中心领域的野心似乎更大。据报道，百货门店网络已覆盖全国的王府井百货，其位于各地的多家购物中心亮相在即。而北京华联也在去年4月出资2.2亿元设立了一家主营购物中心项目开发的公司。新世界百货扬言计划未来在国内开出100家购物中心。在业界看来，百货企业从租户向业主转型，意在通过资产升值弥补百货的利润瓶颈。

    商业咨询师刘晖表示，与“坐收渔利”的地产商相比，运营颇为“辛苦”的百货企业实际上只是赚了小部分利润，大部分经营收益都归于物业方。他认为，由于土地价值提升快，百货企业自购物业、运营购物中心的风险小于开设百货店，并且运营购物中心的租金收益明显多于商业零售层面。

    洪涛指出，百货企业开办购物中心（shoppingmal），并非一定要自己去经营，如金源时代燕莎购物中心就采取大胆放权方式，除了核心店，其余业态也采取招商方式经营。

    业内人士分析，购物中心和百货店尽管销售商品，但两种业态的盈利模式完全不同，运营目标各异，百货进军购物中心实际上存在不低的门槛。

    中国商联会专家工作委员会副主任李生认为，采取统一收银的百货店，现金流可控，对品牌的管理相对较易。百货店转型购物中心后，品牌将独立收银，这对百货零售商是个严峻的考验。“在向购物中心进行角色转换的过程中，百货店的定位应从推销商品向吸引客流转型。”中国购物中心产业资讯中心主任郭增利则表示，由于具备品牌资源、零售经验等优势，百货店转型购物中心的门槛低于地产商涉猎零售领域。

    培育买手非一日之功

    上世纪80年代后期，随着大卖场的兴起，百货业开始走“品牌化”，放弃自营，大多采取“联营扣点”的盈利模式，做“二房东”：即百货公司不收取供应商租金，销售结束后，按提前商定扣点率收取佣金，当然除此之外还有巧立名目的进场费。

    这种经营方式的后果就是导致百货企业的专业能力退化，核心竞争力越来越低，利润率也越来越低，据称综合毛利率仅为20%左右。而在今天的美国、欧洲等地区，玛莎百货等采取自营的百货，其综合毛利率能达到40%以上。与此同时，消费者也越来越不买账：“很多百货的品牌都差不多，比网上逊色不少，而且价格也不便宜。”对千篇一律的品牌重复率高达50%至70%的各家商场，年轻一代消费者越来越失去兴趣。

    重启买手制，走自营百货之路对中国的百货业来说是建立个性化的新途径。深化购销体制改革，重点品牌实行资源向总部集中，统一采购，加大总部集权，实现各门店定位趋同资源共享。但由于长期的经营缺失，百货业要寻找和培训买手人才还是一个瓶颈，买手制的自营百货要在中国百货业全面重启还只是一个方向，可能还不会走得太快。

    洪涛教授告诉记者，增加自营是个方向。百货企业应该多种生存方式并进：经销、联营、代销。“完全靠自己经营实际上不可能；百货商品目前种类动辄几万、几十万种。必须现实看问题。”他提醒业内不可忘记前车之鉴：一些完全自营者，如百思买、百安居、太平洋百货均不成功，至少不太好。外界议论纷纷说拿“自营”说事，是属于不了解行业。