以市百一店、二百永新等为代表的“十二号码”商场曾是上海百货业的骄傲。但随着永新百货转型消息传出后，上海原有的“十二号码”百货商场即将只剩下了4家，即一百、六百、九百和十百（华联商厦）。事实上，不仅“十二号码”百货商场风光不再，今年以来，与永新百货同在淮海路上的市百一店分店、四川北路上的老品牌春天百货也纷纷被确认歇业转型。与此同时，巴黎春天、太平洋等外资百货品牌也在不断地进行业态调整。可见，随着消费习惯的变化，以及经济下行压力的增大，绝大多数百货商场都站到了“不得不变”的十字路口。

　　“做加法”不如“做减法”

　　百货商场为何不再受青睐？最主要的原因还是体量太小，难以“螺蛳壳里做道场”。

　　这些年，随着大型购物中心的兴起，消费者逛街的习惯已经从单纯的购物向复合型消费转变。除了购买产品，还需要餐饮、看电影、唱卡拉 OK、亲子活动等其他功能。据业界测算，一个现代化、多功能的商场，经营面积至少2万平方米以上。但这些恰恰是传统百货商场所不具备的。而且大多数百货商场的面积都在 1万平方米以下，空间有限，当初的设计也没有考虑到餐饮、娱乐功能的硬件设施，不太可能进行功能升级。另一方面，百货商场同质竞争的情况非常严重。百货商场的产品以服装、化妆品、礼品、家庭用品为主，不同商场间的业态很难错位；加上购物中心内大多有“店中店”，进一步增加了百货商场的竞争压力。

　　但是，体量小未必就完全是不利因素。对很多百货商场来说，专业化道路可以成为转型的一个方向。目前，一些百货商场、特别是老牌百货商场往往遵循“做加法”的调整思路，希望用增添产品种类来吸引消费者目光。殊不知受制于空间，“做加法”的结果只会让百货商场变成不伦不类的杂货店：不论是看重购物环境的消费者，还是注重营销环境的供货商，都不青睐这样的商场空间。

　　相反的，“做减法”却能帮助百货商场走出新路。比如，位于长宁区的巴黎春天定西路店的面积有限，地理位置也不算最优越，且在几百米外就有巴黎春天新宁路店，照理说这些“先天不足”会大大影响这家门店的生意。但在开业之初，巴黎春天就将定西路店定位于折扣店，主推部分品牌的折扣商品。多年来，这家百货商场也有品牌调整，但始终遵循着“负一层的运动品牌工厂店、一层的鞋类品牌折扣店、二层的时尚服饰折扣店、三层的运动产品折扣店”的产品布局，也没有改变折扣店的营销特色，反而在上海众多百货商场中独树一帜，业绩也颇为理想。

　　其实，永新百货将被优衣库接盘的消息，也可以看作是“做减法”的一种形式。单一品牌、单一业态，但做深做精，恰恰能体现小体量百货商场的专业优势，吸引更多的消费者。

　　服务挖潜大有可为

　　传统百货商场的另一个明显缺陷是服务方式落后。不论是新兴起的购物中心，还是现代化的百货商场，都会发现大部分营销人员为供货商代表。厂商的营销培训和业绩指标让营销人员不得不想尽办法“讨好”消费者，促成交易。相比之下，在一些老牌百货商场内，商场派驻营业员的方式还较为普遍，营业员的服务意识参差不齐，服务方式也比较单一，这也使得百货商场的竞争力有所降低。

　　随着零售业产品、价格同质竞争的趋势越发明显，如果能挖掘服务的“含金量”，也能增加百货商场的竞争力。去过我国台湾省旅游的消费者往往会赞叹当地商场的服务意识：不厌其烦地介绍、购买鞋类产品时地跪式服务等，虽然让一开始接触此类服务的消费者有些惊讶，但很难不会被如此细心的服务所打动。一家台湾百货品牌的负责人也向记者坦言：“台湾的商场大多围绕服务做文章，甚至选择大量帅气的男性营业员来讨好女性消费者，商场对不同产品的服务方式也有一套严格的规定。”

　　相比之下，上海百货商场对服务方式的探究还在起步阶段。业内人士指出，不同类型的消费者需要不同的购物体验，商场可以通过细分消费群体来设定服务方式、提高服务水平。例如，比邻永新百货的东方商厦淮海店也是一家体量不大的百货商场，但经营情况一直比较稳定。据商场方面透露，他们的营销秘诀就是用服务来锁定“回头客”：“我们商场的目标消费群体是有品位的知识女性，她们不喜欢嘈杂的购物环境，也不喜欢杂乱的商品布局，但有针对性的购物指导就比较受欢迎。”所以，东方商厦淮海店很强化会员服务，通过服饰搭配、瓷器收藏、珠宝鉴赏等主题会员沙龙，以及仅向会员开放的特惠专场等，无不从目标消费群体的需求出发，从而获得了良好的反响。

　　业内人士指出，在消费需求日益多样化的情况下，一家百货商店要满足所有消费者的需要是不可能的。这就需要百货商场对消费者进行定位，确定自己的目标客户群，比如工薪阶层、成功人士、知识女性、中年人等。然后根据目标群体的消费习惯设置服务方式，并将原本在单一的推销服务深化成复合型的生活指导、文化培育等形式，则能从另一个角度弥补百货商场功能单一的缺陷，用服务来赢得消费者。

　　营造小型生态系统

　　从上海目前的商业零售格局看，单体百货商场的经营情况明显比连锁企业艰难。正因为此，如何在有限的条件中营造尽可能完善的生态系统，也值得百货商场考虑。

　　不难发现，购物中心是在一片建筑群或一个大型建筑物中，由一个管理机构组织、协调和规划，把一系列零售商店、服务机构组织在一起，提供购物、休闲、娱乐、饮食等功能的一站式服务。对单体百货商场而言，不具备这样的硬件基础，但可以在内部进行调整，或者与周围的业态进行抱团取暖，包括与周边的餐饮店、娱乐场所联合起来，营造小型的生态系统。

　　位于长寿路的亚新生活广场是上海较早的购物中心，但与新兴购物中心相比，亚新的营业面积已显不足，硬件设施也较为陈旧。加上是单体商场，缺乏连锁品牌的规模优势，亚新离现代化的购物中心已有不小距离。但记者留意到，从去年开始，亚新就在不断进行业态调整，尽可能完善其内部的生态系统。例如，亚新添置了一个电影院，并在中庭增加了“快时尚”类的休闲餐饮品牌；同时针对周边居民的消费能力，频繁举行受居民欢迎的特卖活动，从而以社区商业的形式获得消费者认可。

　　百货商场还可以尝试“一店两态（业态）”的经营模式，包括将电子商务等高科技成果运用于实际经营中。比如，百货商场可以开设网上商店，形成网上商店、百货商店等不同业态的组合。消费者在网上商店中既可以买商场中既有的商品，商场也可以联手其他零售公司兼营其他商品。这不仅能帮助百货商场带来更多的收益，也有利于百货商场更好地适应商业发展的新趋势。此外，加快连锁化也有助于扭转百货商场的命运。同样位于长寿路的巴黎春天陕西店原先是单体商场“调频壹”。调频壹定位于购物中心，但经营面积很有限，最终给消费者的印象是一个服饰品牌有限、略带餐饮功能的百货商场，在品牌集聚度和营销力度上都出现了一定问题。香港新世界百货收购调频壹后，将其纳入“巴黎春天”旗下，使得这一商场享受到连锁发展的优势，包括招到更多更有品质的商户，采用优秀的管理方式等。眼下，这家商场的品牌数量和服务水平均明显提高。

　　实行连锁经营能改变传统百货公司经营的旧模式。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，从而降低百货商场的营运成本，形成规模优势，提升核心竞争力。