服务行为评价的本质，是建立与岗位作业指导书紧密结合的行为分解指标表，它既适用于同级别评价，也适用于上级和外部评价。看似简单，实质是对目前松散的服务管理进行整合和升级。在逻辑上，个性在先，提高个性化的行为价值，就是提高企业价值，由此提高百货店的性价比。我们或许很难改变一个传统的企业战略和流程理念，但是，我们可以比较容易地改变员工的行为评价办法，用不断更新的行为评价的办法来刺激企业战略和流程的升级。

　　近两年来，我国传统百货店在内部管理上基本徘徊不前，这是由于三个核心问题——商品渠道管理、信息化前瞻性应用、服务升级与创新方面处于停滞状态。在此背景下，百货业的转型与升级也就成为美宜佳百货企业思考的重要课题了。

　　本文主要就百货店的服务管理与如何升级等问题进行探讨，升级的目标是什么？又该如何操作？

    服务转型升级的目标

　　美国诺得斯特龙采购集团前总裁盖尔·考特（Gail Cottle）在中国百货业峰会上讲道，以服务为核心的管理模式是该公司的特色化管理模板，关键是把接触顾客的营业员放在金字塔的最高端，围绕他们组织业务流程。而在传统的中国百货企业里，如此的战略管理风格恐怕目前难以实现。

　　从日本零售业态10年来成长性指标比较图（表一）中看，该国百货业处于最差的位置，但并不是日本的百货店服务不好，而是由于基于经营模式的雷同、网络文化的覆盖以及消费价值观念的大变革，百货店的相对性价比在缩小。这个宏观趋势，对于中国百货店与市场之间的互动分析也应该是很有借鉴意义的。

　　在如此背景下，如何通过服务忠实传达甚至增加百货店的价值？百货店服务转型升级的目标是什么？笔者认为可能的目标是：将服务分类量化、建立以行为评价为基础的服务监管体系。

　　服务行为评价的本质，是建立与岗位作业指导书紧密结合的行为分解指标表，它既适用于同级别评价，也适用于上级和外部评价。看似简单，实质是对目前松散的服务管理进行整合和升级。在逻辑上，个性在先，提高个性化的行为价值，就是提高企业价值，由此提高百货店的性价比。我们或许很难改变一个传统的企业战略和流程理念，但是，我们可以比较容易地改变员工的行为评价办法，用不断更新的行为评价的办法来刺激企业战略和流程的升级。

    服务提升的途径

　　一般思路的推演

　　作为顾客，并不知道服务质量标准到底如何，只能是感知到交货前后或使用过程中的差异性。

　　在日本，服务产业生产协会编制的顾客满意度指数（JCSI）主要采取对比感受差异的方式采集满意度数据。比如购买前的期望、购买过程和购买以后对质量、价格的比较感受、是否再次光顾、传递推荐的可能性等。

　　评价是管理的一部分。作为企业内部服务质量管理系统（SQMS），应该建立基本执行指标体系：

　　实体产品质量，比如商品及其品牌质量、档次对应程度；

　　劳务言行质量，比如员工的素养、专业技能、情绪表达、礼仪规范；

　　设备设施质量，比如顾客接触到的设备设施的设计、应用；

　　空间环境质量，比如空气、音乐、灯光、色彩、展示、装饰等方面。

　　按照这样的思想框架产生的服务管理文件包括三个层次：

　　一是战略规划范畴中的质量手册；二是服务质量手册和程序规范文件；三是服务流程与服务实施细则，包括作业指导书和实证记录文件。

　　一般文件体系，在目前百货店管理中已经完成了。如果要突破、转型、升级，可能有三种途径：

　　一是战略突破，像诺德斯特龙那样扭转服务管理在企业战略管理中的地位；二是流程再造，提高服务管理在企业管理中的监管范围和权限；三是行为评价，规范服务行为管理，建立评价体系。

　　从我国百货业现状来看，可行性最大的是第三种。这也就是提出服务管理转型升级的客观依据。

　把服务质量管理转化为具体的个性行为评价，是国际零售业通行的做法。我国传统百货业始终没有系统化开展这项工作，已经开展的一些服务星级评价与此也有着根本的不同。

　　对服务行为进行分类，最简单的方法是企业管理行为和员工个性行为。依据这样的划分，可以转化为数十种详细的分类服务行为打分表，进行店面检查打分，也可以让员工互相打分评价，特别是让专柜导购员为服务监管人员打分，能够较好地解决服务监管人员自身的服务效率不稳定的老大难问题，发挥互相监督的功能。简单归纳如下。

　　需要指出的是，服务行为评价体系的指标可以根据店铺定位，求新求异，循序渐进，与服务内容互相促进，寻求无限的扩展和创新。比如：

　　第一，延伸服务管理范畴，实现走动管理规范化；商品管理精细化。

　　走动管理规范化，是把定位接待员改成流动咨询员，确定流动巡视岗职责，相对规定区域，跟班记录巡检和咨询的问题，每周定期分析顾客提出的主要问题，在晨会上交流，提高服务效率；商品管理精细化，是指店面经理和招商采购部门合作，编制商品管理手册，把季节性强、动销快的商品临时编成册，发给店面服务人员，跟踪销售动态。

　　在晨会进行分析讲解，促进销售。同时，整合动销差、缺号断码商品，联合展示促销，提高卖场空间效率。

　　第二，待递品管理。

　　我国传统百货店基本没有规范化地开展这项工作。一种是指顾客通过电话、网络订货以后，预定未来某个时点交货之前的商品管理；二是顾客来到店面，选好商品样品，由于缺货等原因，预交定金，在约定时点交付之前的商品管理。

　　对于顾客没有提走的商品，如何建立规范化管理机制？要点有三：一是类似GPS跟单确认反馈，二是存放商品的库房安全监控，三是物流分送信用保证。首先要确保过程效率，而后才可能出效益。