联营模式对百货业的发展功不可没。但随着行业竞争的日益白热化，联营模式暴露的问题也不容忽视。一方面，百货店、购物中心都倾向于引进市场成熟度高、效益好的品牌，导致百货千店一面、商品同质化严重；另一方面随着租金、人员等经营成本的大幅上涨，百货业利润越来越薄，再加上电商的冲击，百货业转型迫在眉睫。

　　近期，中国连锁经营协会与香港利丰集团研究中心共同发布了《百货店自营模式研究主要发现》，报告认为，从改革开放到今天，我国百货店经营模式经历从自营到联营的转变过程。随着宏观环境的发展变化，目前联营模式所引发的一系列负面问题逐渐暴露，甚至已经成为制约我国百货业发展的内在障碍。

　　接受记者采访的专家认为，百货业必须转型，但不能只做表面文章，进行外延式的扩张，维系场地经营的老路，而应该是对企业组织系统和人才结构进行大刀阔斧的变革，回归百货企业的本质，在商品经营的精细化上发展下功夫。

　　传统百货角色难堪

　　在接受记者采访时，超市人公司常务副总经理、零售业人力资源资深专家曾令同表示，当初，国内百货业为规避经营风险而选择的联营模式已经走到尽头。“温水煮青蛙”效应之下，百货企业对商品经营能力已经退化，话语权已经转移到供应商手中。

　　他认为，在计划经济时代，百货都有采购员，企业必须自己负责商品的进、销、调、存。但现在，这些功能早已丧失。

　　联营模式仍具有许多优点，如无需占压企业资金，转移经营和管理风险等。可以说，在联营模式下，百货店只需做好店面的规划，就可获得稳固的收益。但任何事物都有两面性，联营模式下，由于供应商需承担库存积压等风险，自然要求获得更多的毛利，作为“二房东”的百货也只得让步，尤其遇到强势的品牌商和供应商的时候。令国内百货行业羡慕不已的法国老佛爷和巴黎春天，其毛利能达到35%-40%，但它们也承担了相应的经营风险。

　　零售物流与信息系统专家、中国商业联合会专家委员钟升则认为，目前国内传统百货处于“上下两难”的尴尬境地，而且角色地位越来越“不堪”。

　　他说，传统百货店的定位是中高档服饰、家居用品，但现在这个概念（界限）变得很模糊。中高档服饰已分化出大路货和奢侈品，而家居用品则涌现出更多的专业店。由于摊位租金高，大路货不敢进也不愿进百货店，就直接进入超市或是网店销售；奢侈品牌直接开专卖店；国际大牌不肯轻易入驻百货店，除非给出足够好的条件才行。这就造成传统百货店经营的两难境地——上不去，下不来。在上海著名的徐家汇商圈，百联集团旗下原有的新路达吉买盛百货卖场，如今已被彻底改造成H&M、GAP的专卖店了。

　　另外，由于中国市场发展太快，供应商和代理商的话语权越来越大，是他们在引导着顾客消费，而消费的渠道丰富，百货店早已不是唯一，越来越像是品牌商的展示店和售后服务点。这样的功能转变，使得百货店的获利机会大打折扣了。这个时候，有些百货要想自营、发展自有品牌，可谓难矣。

　　中国百货联营制的确走到了十字路口，百货业转型迫在眉睫。

　　转型类购物中心还是“二房东”

　　曾令同认为，内动力不足是百货不愿意回归自营“正道”的关键。

　　前些年，国内大型传统百货也意识到利润下滑的问题，于是纷纷转型购物中心，竞相扩大体量，希望继续延续“二房东”的轻松角色。即宁可进行外延式发展，而不愿意修炼内功。“这实际上是一种不思进取的思维，等于跨入了另一个业态，脱离了百货原有的商业形态。危险还不止于此，目前很多人预估，中国的购物中心（城市综合体）已经热过头，泡沫越吹越大。”

　　曾令同指出，往购物中心方向发展，多少给挣扎求生中的传统百货带来了暂时的“曙光”和“甜头”。目前看来，百货的好日子还没到头，仍可延续一段时间，而只有当其真正意识到已至“穷途末路”时，才会去思变。“到了毫无退路的时候，自然要回归百货商业的本质，做好商品的经营。”

　　在中国购物中心产业资讯中心主任郭增利看来，与“正宗”的购物中心相比，百货店转型而成的购物中心处于不利的竞争地位，这是其固有“身份”造成的。

　　他对记者表示，由于中国百货采用联营方式，所从事的是商业的物业管理，而非商品的经营管理。角色的异化，逐渐导致其背离应有的主业，实际模糊了百货与购物中心的界限，百货渐渐采取与购物中心几乎相同相近的经营模式。百货企业“改行”购物中心，

　　在硬件环境等的比拼中，过去发展缓慢和顺利时掩盖的问题，今天变得突出，自然要败下阵来。“纯正”的、大体量的购物中心，由于各业态在组合上的优势，空间上的愉悦感受，购物与餐饮休闲娱乐一体，功能更加强大，而这些正是百货的劣势，因而处于被动地位。

　　发展自营须对企业架构动“大手术”

　　第一零售网创始人、知名零售专家丁利国认为，百货回归自营热议多年，但给人的感觉是“干打雷不下雨”，只为能苟活。转型需要很大的魄力和决心。在时代挑战面前，要么转型，要么灭亡。

　　他说：“传统百货，必须拿出勇气，进行革命性的变革：从体制、人才结构开始，树立全新的思维，不是小打小闹、仅仅代理几个品牌，而是在企业的整个管理体系、人才结构上要动大手术。但是，传统百货基本都是当地国有大型企业，其大多数上层管理人员，思维已经固化，要改，难度可想而知。但即使困难再大，也要有变革的决心，有壮士断臂的勇气，否则就只能坐以待毙。”

　　在丁利国看来，百货目前多数选择的是变身“地产商”，成为“类购物中心”，横向扩充建筑面积，利用所处优势地段招商，增加餐饮娱乐经营面积，同时出租柜台面积。而真正应该走的路是：成为买手制的自营高端百货，“难度非常大，非常痛苦”。这就要求企业必须建立一支对时尚品牌商品有足够敏感度，熟练商品经营管理的队伍。

　　他认为，传统百货的最大缺憾是没有将商品经营的好经验沉淀下来。而经营商品是一项精细工作，讲究细节，有盈亏风险，而非仅仅经营一个场地。此前，场地经营自然是坐收渔利，稀松平常不费力。一些国有老字号百货目前尚且可以守住黄金地段的一两个旗舰店，但终归环境要发生变化，最后一个“金饭碗”也丢失。时移世易，再大的优势也会慢慢萎缩。

　　丁利国不无忧虑地指出，目前百货经营管理人员，不是经营商品出身。进入数字时代、电商时代、品牌时代的时候，传统百货人才体系不合理。至今，有的百货招聘人员依旧看应聘者是否具有“百货经验”（懂招商、懂营销），今后应更关注员工是否懂得品牌，商品经营以及商品管理。

　　区域性百货靠自营模式突围

　　由中国连锁经营协会与香港利丰集团研究中心共同发布的《百货店自营模式研究主要发现》报告提到，国内百货企业自营不乏亮点：有的区域个别百货企业，自采自营比例接近100%，即店内除了少数餐饮经营采取外租方式，其它均为自采自营。

　　那么具有较高自营水平的区域性百货企业究竟是被逼无奈走上自强之道，还是逐利性质使然，接受记者采访的专家说法不一。

　　河北信誉楼百货集团有限公司被视为区域性百货成功的典范。

　　据媒体报道，作为一家拥有15家门店及数家加盟店的民营百货零售企业，信誉楼负责人在最近于天津举办的第十四届连锁会议上表示企业“98%以上的商品都已实现自采自营”。其称信誉楼的经验是下放经营权，“柜组是业务运作的最基本单位，柜组主任负责商品的进、销、存，拥有选择供应商的权力、选择具体商品的权力、调控柜组库存的权力，以及管理员工的权力。通过这样的方式，为企业培养了一批买手”。

　　超市人公司常务副总、零售业人力资源资深专家曾令同指出，区域性百货的自营之所以能成功，说到底是当地市场机制培育的结果。他说：“在欠发达的四线城市（县级以下城市），一些当地百货的生存状况良好，自营比例高，有的毛利水平高达35%（远超过行业平均水平的18%-20%）。这并非是因为其管理水平比一二线城市的同行更高，而是大品牌通常不会选择这样的城市发展业务，这迫使当地百货奋发自强，逐渐形成自营模式。”

　　他甚至认为零售是个非常适合本土企业的行业。一旦本土企业掌握了零售业的规律，其生命力将超过外资企业。“观察一下三四线城市就会发现，生存发展得良好的大多数是当地的区域性零售企业。”

　　“百货公司在区域市场仍然拥有充足的发展空间，随着国家的城市化战略的推进，这种发展趋势还将持续很长一段时间。”零售物流与信息系统专家、中国商业联合会专家委员钟升表示。

　　但钟升认为，一些区域性百货企业采用自营模式的更大动力并非是因为招不到商，而是为了获取更大利润。他说：“区域市场竞争有限，百货业态容易出现一家独大的市场格局。区域市场对国际大品牌的敏感度不高，只要是新奇特的国内产品，只要在中央和地方各大媒体上进行了广告宣传的商品都被视为名牌。加之区域型百货企业进场门槛不高，商家能盈利，市场自然活跃。这种情况下，百货店逐利最大化的办法就是尽可能的实现自营，跳过代理直接经营商品，从厂家多拿到扣点和市场费用，并获得足够的销量和人气。”

　　丁利国对信誉楼的自营模式也提出质疑。他认为，信誉楼将权力下放，柜组成为单打独斗的经营单元，这不属于商品的集中管理，而应属于营采合一，“这种模式实际上是非常‘原始’的”。“在我看来，与其如此自己摸索自营之路，不如采取拿来主义，直接学习西方发达国家现成的先进的自营模式，加以中国本土化的改造。”他说。

　　创新是发展的持久动力

　　有专家认为，未来5年-10年是中国零售行业“大洗牌”的时代，预计能够“存活”的规模商业零售企业（尤其是百货店）数量不到总数的20%，剩下80%的零售企业将消失。情况类似于上世纪60年代-90年代，由于沃尔玛等新兴业态的出现，95%的美国大型零售企业遭到了淘汰。

　　但即便陷入暂时性的经营困境以及面临艰难的转型，也不能由此认为百货业态濒临淘汰。所谓的“淘汰”是指数量的精简，而并非这一业态的消亡。每一个行业、每一种业态，都有欣欣向荣的样榜企业存在。欧美发达国家市场的今天，就是中国市场的明天。迄今，欧美发达国家的精品百货企业仍然运行良好。由此可见，没有频临淘汰的行业，只有经营不善的企业。

　　百货业态不会立即消逝，它将继续与其他商业业态共存，但其发展空间可能将逐渐缩窄。北京工商大学教授洪涛在接受记者采访时也否认传统百货处于“衰败期”。他认为，各种商业业态的演变，既有制度更迭的因素，也有为适应环境竞争压力而进行改良的因素。传统百货店的联营模式日趋式微，但百货作为一种业态，并没有生命周期，百货企业必须不断创新求发展，才能保持旺盛的生命力。

　　百货如何实现凤凰涅槃？超市人公司常务副总、零售业人力资源资深专家曾令同建议用新“双高”破除旧“双高”。他认为，中国零售业必须应用新“双高”，大规模推广高科技，并进行高度的精细化管理，以对抗现阶段商业物业成本和人工成本不断高涨的压力。他谈到，十年前，欧美零售业用工数只有是我国的1/4，欧美许多商场空空荡荡，没有导购员，这主要是人工成本高企所造成的。减员增效是目前我国零售业必须正视的问题。

　　新兴的多媒体编码、电商移动商业、无线射频等技术慢慢渗透零售业的方方面面，虽然有些技术仍处于试验阶段，但逐步成熟推广的高科技必将大大优化零售业的供应链管理。

　　另外，国内成功的本土百货企业有其共同特点，即注重精细化管理、精准定位、错位经营。这些“秘籍”为业内人士所公认，但真正能做到的企业却没有几家。最近几年的调查数字表明，国内经营业绩排名前20名的零售企业都具有较高的管理水平，其制胜的关键并不在于所从事的业态更先进。百货企业要求得发展，必须靠管理取胜。

　　百货自营仅凭一己之力难完成

　　传统百货目前已有危机意识，正尝试自营变革；而外资高端百货挟自营品牌纷纷进入中国，蓄势而发，大有可为。

　　在接受记者采访时，第一零售网创始人丁利国指出，目前，国内还没有出现一个真正买手制的本土百货企业。在他看来，国内百货自营状况较好的是代表时尚类百货的银泰集团和代表高端类百货的金鹰集团。据称，银泰已经代理了一个意大利品牌，而金鹰考虑收购法国的春天百货，其大股东是宝姿女装，并准备在香港上市。

　　另据广东媒体最近报道，当地百货纷纷开始探索自营和发展自有品牌。广百股份宣布与香港六福集团签订战略合作协议，绕过中间商首次试水珠宝直接代理业务；天河城百货在推出毛巾类自有品牌TEEMQUALITY后，拟扩大自有品牌品类；广州友谊则将加大海外品牌购销经营，提供更多国外品牌消费体验。

　　对此，一位不愿意透露姓名的业内专家分析指出，上述广东百货企业可能存在“伪自营”或仅仅是处初级阶段。他认为广百股份与香港六福集团的合作模式，很可能还是联营扣点，广百只不过多找了一个战略合作者而已。“因为金银珠宝经营非常专业，而进货是衡量是否自营的标准。珠宝进货占压资金非常之大，因此并不适合自营。”他说。

　　百货企业做毛巾类产品自营则有些令人啼笑皆非，因为这些低单价货品与超市大卖场雷同，毛巾、床上用品乃后者强项。拥有上百家连锁店的大卖场可低价集中采购此类产品，销售规模大，“百货店恐怕不是它的对手”。“广州百货引入的估计是二三线海外品牌，这一方面是由于国际一线品牌很可能选择在华开设直营店；另一方面，经营国际大品牌需要专门人才，而对于百货店来说，A类及A+类的商品已经属于奢侈品，商品档次和规格高于百货店。所以，经营A类及以下品牌的百货必须考虑如何建立自己的经营管理队伍。

　　丁利国指出，国内百货寻求转换经营模式，而在自营商品品类中，最有潜力的应该算是高附加值的高端时尚类商品。他提示道：“自营成功与否，要看百货与品牌商之间的合作关系。仅凭借一己之力很难完成。卖场自营低端日杂品，采取OEM贴牌方式，所以相对很简单。”

　　就在本土企业苦苦挣扎之时，外资自营百货企业早已开始在华布局。

　　媒体报道，在连卡佛加速内地扩张的同时，NOVO时尚百货、知名品牌I.T和CPU、泰国零售业巨头尚泰旗下精品百货ZEN等国际买手制零售商纷纷在北京、上海、杭州等城市加快了开店脚步。有专家表示，尽管买手制商场接二连三地开店或许会对内地百货商业目前普遍采取的联营扣点购销模式带来冲击，但要想成为市场主流还任重道远。

　　超市人公司常务副总、零售业人力资源资深专家曾令同也认为进入内地市场的外资高端百货企业的优势还没有真正显示出来。

　　他认为主要原因是开店数量受限，销售规模不大，无法形成价格优势。此外，与国内品牌商的配合还欠缺默契，其在买手数量、拓展空间以及经营方式等方面仍存在不少问题。对于本土百货品牌企业的应对策略，他认为“外资百货并不能完全垄断国际品牌商资源，国内百货也能开发寻找到。外资可能在价格上略有优势，但并不意味着本土品牌将毫无应对策略”。

　　如何学习欧美成熟的自营模式？丁利国指出，最起码要学习其管理体系、人才结构。“外资是自营体系，而本土品牌则是联营代销的体系，连IT系统都不同，因此要从最基础的管理体系学起。”