作为一个“老百货”，李彦(化名)最近频繁穿梭在上海百联集团的各种会议上。“显然，11.11电商们的巨额销售深深震撼了领导们。”他解释道，单阿里巴巴一天就完成191亿元的销售额，相当于“百货之王”——北京新光天地2011年收入的2.9倍。这让百联旗下的永安百货、东方商厦、第一八佰伴等传统百货大拿深感危机，于是，纷纷邀请深谙业态的李彦去讲经布道，希望能找到振兴自己的良方，摆脱“电商促一天、百货忙一年”的窘境。

　　“但实事求是的说，目前真的没有什么好办法。”李彦说道。他本人从普通百货商场的柜台管理，到高级百货的楼层经理，再到新商场筹备负责人，直至成为百联负责战略的高管，一步步从基层走上来，十多年的经验不可谓不老道，眼见着百货业从“曾经的辉煌”走到“如今的落寞”，心中透着些许无奈。

　　特别是最近两年，在网购兴起、成本飙升等因素共同作用下，联营制弊端被放大，百货业步入加速下滑通道——在国内百货业发源地上海，第一百货、永安百货等巨头陆续从多个黄金地段撤出；而广百集团董事长荀振英则透露，今年初，广州有50％的百货店出现亏损。其中主要的九大百货店销售总额在“5.1”假期同比下降了3％，端午假期同比下降8.4％；此外，北京标志性的新光天地和赛特购物中心上半年增幅也分别同比下降27.9和9.6个百分点……

　　按照瑞银集团的测算，百货业H股加权平均税前利润将从2010年的1377元/平方米降低到2012年的1166元/平方米。显然，销售、利润双降正将百货业带入萧条的寒冬。它需要重新拟定自己的安全边界。

　　“转型已是必然。” 贝恩公司全球合伙人韩微文说道，无论是向购物中心靠拢、改为专业专营，抑或是渠道下沉、走奥特莱斯路线，对于百货公司而言，都是有益的方向。其核心是用各种手段，与消费者建立“神经连接”的独特体验，真正地粘住他们。

　　问题出在哪里？

　　首当其冲的原因就是机制的苦果。传统扣点(百货公司按销售额抽取一定百分比的佣金)和保底抽成(百货公司与入驻者约定每月最低销售额，确保其最低抽佣)的联营模式，让百货公司们做“房东”、赚“Easy Money”的大佬心态不断膨胀，眼睛只盯着品牌柜面的销售额和平效(单位面积的销售额)，离消费者的真实需求和商品供应链越来越远。但是，随着网购的蓬勃发展，各类购物中心的兴起，传统百货业与年轻一代的“神经连接”被淡化，享受着“坐地收钱”的百货业巨头们被表面靓丽的数据迷惑，习惯了养尊处优状态，便失去了变革创新的锐意。放任的结果，便是扣点由原先平均40％左右下降到如今的20-30％左右，净利润率更是从10％以上下降到现在不足5％。

　　“仔细分析一下，便明白百货公司已经没有能特别吸引人的品牌或服务。”李彦说，单一个Jack&Jones品牌，在上海人民广场2公里的商圈内就有10多个铺位，最近的直线距离不超过200米，每家商场都想用它来招揽年轻消费者，千店一面下，“黄金地段”又有何意义?而且就是这个品牌，在“11.11购物节”当天，仅天猫销售额就已经过亿元，还有多少人愿意亲自到线下奔波、比较，最后花更高的价钱买一件衣服?

　　另外一个原因在于零售业购物中心化趋势的冲击。购物中心(Shopping Mall)商业模式更为灵活，它们在设计阶段就已完成关键品牌的招商，更有一批“生死契约”的品牌全力追随，内部动线(消费者逛店的路线)与磁力点(吸引消费者的品牌商家)布局也可提前规划，如此，店铺需求与建设需求紧密结合，餐饮、娱乐与购物的搭配相得益彰，加上收取固定租金的模式减轻了商家负担，刺激其积极性，很容易便吸引到更多的家庭式购物与休闲式购物群体，毕竟，他们才是线下消费的主力军。

　　与网上商城和购物中心相比，百货业已经变得势弱，更要命的还有老百货那抱残守缺的刻板体制。比如，即便国际一线品牌入驻同一个集团的三家百货，也需要自己逐个去谈判，能不能补贴装修费，扣点多少，是否专配电梯，得看各家领导的脸色;装修的细节更受到严格限制，吊顶和地板已经是商场统一风格，不能改动，完全没有购物中心从底到顶的自由改造，彰显品牌精神……

　　于是，百货业越来越缺乏生气。不得不靠“有节用节，无节造节”的方式大搞促销，“不过是些噱头，最后商场还不得不拿出自己扣点补贴这些赠送，最多是冲出规模，实际的净利润近乎为0。”李彦解释道。

　　有还魂丹可以解救百货业危机吗？

　　一是加强自营能力。在自营模式下，百货公司重掌后端供应链，在商品采买、仓储管理、物流配送到最终的销售，形成一体化作业的链条，有益于快速灵动地应对消费变化，但商业模式由“轻”转“重”需要投入大量人力、物力、财力，同时还须应对自营风险，平衡与联营品牌的利益冲突，因此，自营模式短时间内很难做大。

　　二是类购物中心化的改造。老式的百货公司都想向先进的购物中心靠拢，可惜基本的建筑格局已定，要对其做相关改造，极其困难。例如加入餐饮单位，需要加装排污管道和隔油池，而补充游乐设施或影院，也少不了增加电力供给，另布输电线路。这些都需要对原建筑做“伤筋动骨”的改造。更重要的是老百货公司大都坐落于中心地段，缺乏拓展空间，不能在餐饮、娱乐、购物间辗转腾挪，无法重塑动线与磁力点。可见，改造只是缓解之计，并非变通之法。

　　三是走社区、专营路线以及奥特莱斯模式。将老百货改为“专业专营”，新店面转变为社区型购物中心，或者在城市边缘构建的奥特莱斯。由此，百货企业便能明确自身定位，为核心客户群贡献差异化产品和服务内容。类似珠宝专营、老人社区店等新形态将是实体店改造的新方向。同时，更火爆的是奥特莱斯模式，它已经是百货集团高增长的发动机。中国奢侈品消费正在以每年近 20%的速度增长，增长率位于亚洲第一。这些一线品牌使得边远的奥特莱斯依然具有极大吸引力。

　　一个尴尬的问题在于，百货业依然缺乏技术转型的基因。

　　不难看出，百货巨头们在探寻安全边界的过程中，仍然是为了零售而零售，仅仅围绕着传统商业模式做文章，而忽视了技术基因赋予商业变革的力量。

　　“在领导的眼中，IT技术不过是办公自动化和会计电算化的工具。”李彦如此说道，百货的当家人大多只会在铺位之间比较销售额，发现业绩不佳，便以“款式不足、排期不够”这样的“传统”理由将其踢出商场，再引入新的品牌。向来无人追究自身问题，钻研逛百货的人群发生了哪些变化？消费者们真实的需求是什么？没有手段，没有数据，没有答案，因此，百货业与消费者的隔阂越来越深，最后，购买Jack&Jones的人只记得Jack&Jones，却想不起是在哪家商场付钱买货。

　　总而言之，时势变化给了百货业痛点，但也给出了支点，关键在于曾经的百货巨头们能否找准支点，用疼痛刺激出的力量，转外在之危为内在变革之机。“变则通，通则久”，到时，下一个成功还会遥远么？