2013年第一季度，全国百货业增长情况仍不乐观，专家指出百货业寻求新发展必须转型。在中国百货商业协会副秘书长范艳茹看来，转型的关键是转变观念，核心是联营转向自营。第一步先严格把控一线销售人员的服务意识，然后向管理要效益，慢慢走出同质化误区，在条件允许的情况下培养买手，逐步走向自营的道路。

　　关键：转变营销理念

　　“亲，您有什么需求？”这是很多有网购经验的消费者再熟悉不过的“淘宝体”。与线上销售相比，实体店的服务意识差了许多。走在商场里，很难见到导购员迎面与顾客打招呼，更别说仔细了解客人需求再一一推荐合适的商品了。

　　这是目前中国所有百货店都面临的最大问题之一。计划经济年代的售货员归属商场，严格的服务系统培训让那时的消费者成为真正的上帝，如今的导购员是各个工厂派来的，没有统一的培训何来统一的微笑服务。

　　数据显示，自2011年初至今消费者满意指数和消费者信心明显下降，居民消费意愿大大降低。居民收入未有明显增长，物价却上涨明显，这自然是主要原因。在满意度方面，首先从新中国成立以来国家对商业的重视程度一直不如发达国家，“轻商”观念依旧存在，发达国家是非常重视第三产业发展的。另外，中国五千年文化中的服务文化精髓未被后人最大限度的继承，从计划经济开始我们就遗留了“服务质量上不去”的问题，后来虽然供大于求商品过剩了，抓从业人员思想理念的政策行为还是欠缺。

　　天津百货业协会秘书长王炳东在考量天津MALL服务时指出，“微笑服务”曾被当作是商家的标杆，但这种服务状态看似亲切，但是依旧停留在“客人”阶段，而在海外的购物胜地，消费者一直被当作“家里人”。比如在台湾商场里购物，销售员不仅拥有非常专业的行业知识，还会为你描述外行人不曾接触的细节问题，让人在购物的同时坚信选择的正确性。

　　中国百货商业协会副秘书长范艳茹曾在王府井(行情 股吧 买卖点)供职30多年，据她描述，成都王府井商场对面的伊藤洋华堂在当时为他们树立了“微笑服务”的好榜样。“伊藤洋华堂的售货员但凡与客人打了照面都会点头微笑，侧身示意客人先走，这种体验让消费者非常舒服。另外他们的人性化服务是真的从消费者角度出发，比如他们和当地气象局建立了联系，提前掌握城市温度，今天柜台上摆的是长袖衬衣，得知气温陡升后第二天早上便已全部换成了短袖。”

　　我们每年都会听到商家呼吁“消费者是上帝”，可在消费的过程中消费者真的享受上帝的待遇了吗？消费之后，售后服务是否依然贯彻上帝为上的政策？市场经济之后从业人员出现了一些问题，过去商场的销售人员都是自己管理，现在的导购员是工厂派来的，不仅在管理上增加了基础服务意识培训的困难，人员流动性也很大。就目前百货店所采取的营销措施，其主要目的还是为了销售，但真的从服务消费者的角度考虑了吗？根深蒂固的问题，就要从孩子抓起，从业人员连文明礼仪都做不好，如何做好服务。在这方面日本商场就做地非常好，只要营业员和你打了照面，就一定会点头微笑，然后示意客人先走。另外，销售人员应该真正从客人角度出发，提供中肯的购买建议，一味推销厂家需要推销的产品只能造成恶性循环。

　　加强一线销售人员的服务意识，需从转变商场自身的营销理念开始。

　　根本：联营转自营

　　转型变革必然要解决内部问题，从联营模式转向自营模式是必然的趋势。

　　联营模式一直是百货业引以为傲的资本，因为它规避了买卖的风险，坐地收租、盈利稳定。然而这种“食利型”模式在助推百货业高速发展的同时，也带来了许多严重的弊端。如零售经营能力下滑、产品同质化严重、消费者把握能力不足等等。

　　范艳茹说，“扣点”加“保底”是目前百货业的主要盈利模式。比如，商场一个月要求品牌完成十万元销售额，扣25%的点，但他们这个月只卖了五万，商场若从五万元中扣除十万元的利润，那品牌需要把价格调高多少？过去的百货店每进一种新产品每个部门每个品类都有一个物价员，将新产品填进报价单中，部门经理批示后再报道物价科批。但现在不是，零售价是由品牌商说的算。比如品牌商告诉你这件商品卖1000元，商场再拿走扣点，而实际上这件商品应该就卖700元的，这种“倒扣”颠覆了以往合理的定价模式。

　　由此，联营转自营是变革之路的重中之重。

　　上世纪90年代初，国家从计划经济体制向市场经济体制转变，国有的零售企业既缺少经营知识和技能，又缺乏资金，供应商规模也都比较小，于是国内的零售企业纷纷模仿家乐福的做法。引厂进店、联营、出租柜台等经营方式的确搞活了当时的流通，缓解了商业企业的资金压力，实现了低成本扩张。于是，出现在卖场里的商品可能并不是最优秀的商品，而是支付“进场费”最高的商品，这当然会对商业流通秩序产生负面影响。另一方面，消费者的收入、价值观、购买习惯等随时在变化，零售企业也必须不断变化才能生存。

　　首都经济贸易大学工商管理学院陈立平首先提出了“食利型”概念，他认为本土零售企业采用这样的盈利模式将不可避免经营上的同质化，会造成零售企业盈利能力的退化。零售业应逐渐放弃“食利型”的盈利模式，重新回归到零售业固有的以自主经营为主，以商品周转和销售利润为主导的盈利模式上来。

　　百货业放弃坐地收租、招商引资的经营模式，向获取购销差价的经营模式转变，对当前大部分百货已占据区域龙头地位而言具有莫大的好处。这不但能提升其对终端消费者需求变化的敏感度，紧紧抓住消费者的需求，改变商品品类，同时还能利用自身强大的采购能力，缩短供应链环节，进而提升产品的毛利水平，实现竞争实力的提升。

　　核心：培养合格买手

　　虽然当前的环境下，百货店联营模式的弊端凸显，也饱受诟病，向自营转变的呼声也渐高。但由于商业环境、经营模式以及人才储备等问题，百货业联营转型自营需要克服的问题还有很多，最主要的有以下两点：

　　首先，现有的商品流通体系下，几乎所有品牌均是代理分销机制，或者是品牌上经营管理，多数品牌都有一套独立的行销体系，而自营模式必然会打破这种体系，实现难度较大。

　　其次，自营模式下对买手的素质要求较高，在百货业联营时代，买手的角色被招商人员所取代，买手人才的培养也出现了断层。百货业要回归自营，人才匮乏，所以当前百货企业应注重对买手人才的培养和引进。

　　范艳茹曾是王府井百货的一名出色的买手，在她所描述的计划经济时代的买手与市场经济时代买手的区别之下，我们看到更多的是体制下员工观念与行动上的懈怠。

　　“一名合格的买手需要具备综合(行情 专区)素质。首先对品类的了解，比如女装买手，行业中有多少种女装，今年的流行趋势是什么，同种款型哪种颜色最好卖，同种颜色哪个型号最畅销，这些都要做到心中有数。除了商品知识和业务技能外，谈判技巧也很重要。”范艳茹在接受本刊记者采访时如是说，“在计划经济的时候，国内买手实力较强。那时我就主要负责采购鞋，因为商品短缺，早上一上班就要去工厂等着，而且需要和厂家签合同，然后打款。1990年我和耐克谈生意，需要在订货会上足足待满3天，所有商品要一件一件地看，这跨栏背心到底要不要，要的话买哪些颜色，每种颜色的型号怎么分配，方方面面都要想地周到，根本不像现在的采购出去开会就是去玩。”

　　所以，对于当前的百货企业来讲，面临困境，变革是必须的，但在自营模式上，应该根据自身的条件，逐步进行。可以从较为弱势的品牌或者某一品类入手进行直营自采，也可以加强与代理商的合作经营，获取更多自采的机会；同时，加强百货企业自有品牌建设，使品牌处于相对次要的地位。而最核心的，还是要注重人才的培养，商品的采购。建立适合“买手”生长的考核制度和人才机制，从外部引进人才与内部培养人才相结合，资金与耐心双方面支持“买手”的培养，才能彻底按照消费者的需求采购到个性化的产品，让顾客重新走进百货店。

　　百货业经过前几年快速扩张及销售额 2位数。

　　增长后，已进入调整周期，这个周期至少要 2-3年。

　　联营模式一直是百货业引以为傲的资本，因为它规避了买卖的风险，坐地收租、盈利稳定。然而这种“食利型”模式在助推百货业高速发展的同时，也带来了许多严重的弊端。

　　范艳茹中国百货商业协会副秘书长，曾是王府井百货的一名出色的买手。