不突破死路一条

　　“对于传统百货业来说，今年的状况相当残酷。今年一季度经营数据已经出来了，不算乐观。以南京路为例，东方商厦南东店一季度收入增长6%，永安百货、时装公司和华联商厦净利润则出现个位数下滑。很明显，百货公司正在走下坡路。”友谊股份总经理李国定坦言，2013年将是过去10年来百货行业增长最为困难的一年。

　　去年6月，李国定与王府井百货、西单百货、杭州大厦的经营者们作过一次简短交流。在那次交流中，他们已得出这个“不幸”的结论。“今年收入增5%，明年持平，后年就下滑了。这样不到两三年，百货公司多年累积下来的盈利就全部没了。如果在这一轮冲击和挑战中，百货公司不寻求突破，不寻求改革，那么留给百货业的就是死路一条。”

　　自营模式是突围捷径

　　自营商品比例增多，是百货业改变“千店一面”现状，顺利突围的捷径。

　　欧美和日韩的百货公司，其自营商品的比例都十分高。比如美国的梅西百货，其自营品牌的数量可占40%至50%。但梅西百货在经营初期，采用的也是联营联销的模式，之后同样遭到其他商业模式的挤压而被迫转型。而目前我国百货公司的自营比例十分低，最多只有5%至8%，有些甚至没有自营商品。

　　但如今，国内几乎90%的百货公司均采用联营模式——“保底点数+抽成”。这种盈利模式，百货公司更像物业或房东，仅负责管理和维护，对商品的选择和定价则没有干涉的权利。“这种经营模式，除了令百货公司失去自己的竞争力外，在经营策略方面也限制了百货公司自己的调整空间，令公司经营变得被动。”有业内人士表示。

　　当然，海外采购、自营品牌展示的模式，上海一些百货商店也曾尝试过，比如徐家汇东方商厦的特定国家商品周活动，友谊系和东方系百货里“欧洲名品馆”专柜等。但阶段性的展销活动难以形成固定消费人群和公司品牌传播效应。

　　不过，百货公司从联营变成自营，看似平常的业务环节调整，其实门槛不是一般地高，它对百货公司经营能力提出了很高要求。过去传统的联营联销，百货公司不需要管理商品，只需进行商场的运作。转成自营后，百货公司要对消费者需求有精准的定位，从前期采购到后期营销、品牌维护都要亲力亲为。“小到为商品做自己的条形码，大到建立物流体系和报关系统，还要考虑仓储和资金档期的问题，甚至做到后期还要自己生产商品。这种转型势必是一个浩大的工程。”李国定坦言，百货公司向自营转型，需有很大的“魄力”。

　　百联试水“环球百货”

　　百联的雄心，就是把未来的百货公司经营成“环球百货”的概念——在百货公司里销售全球的特色商品。令李国定兴奋的是，经多次赴欧洲调研，他惊叹国外有很多国内从未见过的商品。“不少欧洲精品都是小作坊式的家族企业生产的。这些品牌仅在当地销售，自身不具备做跨国交易的渠道，但对国内高端消费者来说，却是十分有吸引力的产品。未来境外采购集团一旦运作，这些精品就可源源不断地送回国内，形成我们百货公司的特色。”李国定对记者说道。

　　“如果未来5年，国内百货公司的自营品牌能占总数的20%，我觉得已是很不错的状况了。开始发展会缓慢些，一旦达到一定比例，后面的发展会很快。我预期未来10年至15年，国内百货商店一定会出现大比例的自营商品。而在百联集团，5年内就可见分晓。”

　　在这条路上，百联已有具体构思。李国定透露，百联集团已设立中央采购系统。

　　第一步，“我们设想成立一个境外的采购集团。”“目前，该集团选址欧洲，总部初步定在法国。注册资本金预计达千万欧元。指派高级买手，常驻当地，寻找国内消费者想要的商品。在法律上，百联已跟法国、意大利等当地政府咨询，商务部、市商委、市委也给予了支持。这也是解决目前国内外贸易赤字的一个比较行之有效的办法。”李国定指出，采购集团的另一大好处是垂直供应，从工厂直接到商店，中间没有代理批发环节，百货公司对商品有自己的议价权，以此可形成独特的竞争力。

　　第二步，和外贸公司合作。目前百联已和一些外贸公司合作，可向其定制自己的品牌。“国内一些外贸企业有着明显的优势，有很好的工厂、技术工人，也有很好的设计师。现在由于人民币升值，其外贸的通货口正在缩小。因此，它有大量空间可为国内消费者服务，把过去中国外贸强有力的生产、加工能力转化成百货公司自身产品的开发能力。现在我们正在跟这些外贸公司协商创立自有品牌商品，这同样能提高百货公司商品的价格能力。”

　　第三步，拿到总代理、总经销的品牌。“我们已争取到数家国外品牌的中国总代理，比如意大利的皮具品牌和英国皇室专用的瓷器品牌等。这也是我们未来做差异化竞争的一种主要手段。”

　　购物中心是未来主流

　　百货公司要转型，仅仅丰富特色商品依然不够，还必须摸清现代消费者的购物习惯和其真正的需求。

　　“我们经常用‘逛街’代替‘购物’来使用，其实‘逛街’这个词就能很好地反映现在消费者的需求。所谓‘逛’，就是说顾客来百货公司不仅是买东西，有时更是想找个地方随便看看、挑挑拣拣、聊天吃喝玩乐，购物只是这个体验中的一小部分。但南京路上的不少百货公司仅强调了‘购物’环节，忽视了顾客的其他需求。”华联商厦办公室负责人徐经逸对记者表示。

　　可喜的是，如今这种能满足人们“吃喝玩乐”需求的大型购物中心已在全国各地兴起。“但是，购物中心并非百货公司转型的‘最终形态’，能改进和摸索的空间依然很多。”徐经逸说。

　　李国定对记者表示，增加无法复制的线下购物体验，是传统商业面对电商竞争的良策，也是未来商业零售业做大做强、向多元化发展的捷径。

　　“目前，购物中心仍以商品销售为主，购物、餐饮、娱乐7：2：1或6:3:1是较常见的分配比例。我认为，今后这个比重肯定会浮动，从国际上购物倾向发展演变的过程来看，将来商场重点将向餐饮、娱乐和服务偏移。”李国定说。

　　“比如，日本百货更崇尚 ‘生活方式的引领’，而中国百货还停留在按消费档次划分‘商品的销售’；日本百货公司更注重营造人文环境，中国百货公司则倾向制造促销氛围。其结果是，前者‘因逛而买’，能将潜在客户变成购买者；后者则停留在‘为买而逛’，一旦商品不能满足客户，客户会逐渐流失。”

　　李国定预测，未来成熟的购物中心，商品销售的比重应下降到50%以上。除了娱乐和餐饮，还可逐渐增加20%的空间，新增一些功能性的设施，如亲子中心、健身美容、各类教育培训教室，甚至宠物医疗。

　　“将百货商店和购物中心向‘社区活动中心’发展，这样其价值和地位才不会被替代。”

　　体量较大的百货公司可向购物中心发展，那些经营面积本就狭小的百货店难道只有衰败的下场？“体量中等偏小的百货商店，可向主题店发展。”李国定说道。“今年初，百联集团将淮海路第一百货商店改造成宝马4S店。作为百货商店，淮海一百7000平方米的店铺面积显然过小。我们索性让它彻底 ‘变身’成一家 ‘主题店’。”李国定向记者透露，重新改造后，新淮海一百将成为具有专卖店性质的宝马旗舰店。“这个旗舰店概念，是不仅要展销宝马车，还要将宝马的文化、周边商品包括宝马的咖啡馆都集合在一起。淮海一百不是最后一家，未来百联旗下这种主题店会越来越多。”

　　“触电”不仅停留在战略意义

　　2012年连锁百强名单前三甲——苏宁云商、百联集团和国美电器去年实体门店的增幅均为负，其中百联集团同比大减8.2%。另一端，“百强”中去年新增网络业务者为6家，使总数达到62家。“百强”中“触电者”超过六成，传统零售向电商扩容的态势十分明显。

　　国内百货企业中，尝试进军电商的早有百联和银泰，近有万达和王府井百货。万达称，万达电商将在今年下半年上线。老牌百货商场王府井百货则已投资1亿元人民币进军竞争激烈的电子商务领域。但从实际效果看，这些百货公司“触电”仍停留在“战略意义”上。

　　以银泰为例，数据显示，2011年银泰网计划销售10亿元，最终实现不到6亿元。从净利润看，2012年，银泰网依然处于亏损阶段。百联集团的电子商务“百联E城”从建立至今已有六年，但其对公司盈利的贡献依然甚微。

　　为何传统百货业不大举进军电商领域，原因颇多。

　　“我们对‘触电’依然较谨慎。”李国定指出，除了成本和投入高外，目前电商在法律、税收方面还存在许多盲点，电商无店、无税、无品牌、无质量检控的“四无”现象十分严重。“未来管理层一定会对此进行大规模整顿。在没有找到一种稳定、合理的盈利模式之前，我们觉得现在还不是大力发展电商的最好时机。”

　　从具体操作看，百货公司“触电”，并非简单地把线下商品拿到线上去卖。如何有效融合互补，也是经营者普遍在思考的一个重要问题。

　　“可以明确的是，百货业的电子商务不能按纯电商模式进行复制。目前，百货公司大部分商品仍是别人的品牌，只有少部分自营产品，如果店里的商品完全复制到网上出售，只会分流客户，对百货公司实体经营没有好处。所以，百货电商平台应该是实体的补充，而绝不能是重复或替代。”有百货经营业者对记者强调。

　　统一的思路是，将线上与线下商品“错位”处理。“比如，实体店商品约三分之二不同于网上，特别是中高档产品和上架新款只在实体店出售，而下柜、打折或低档商品则能在网上买到。这样能避免线上线下互相‘掐架’。”

　　此外，如何从已有的电商集团中抢占一席之地，对目前的传统零售经营者也有一定难度。李国定给出了一定思路。“传统百货业者有渠道优势。将来，百联集团推出境外采购公司后，可直接将货物挂在网上，实现‘先下单后采购’。这不仅可缓解产品库存和积压的风险，特有商品和正品保证也将增加网店的吸引力。此外，百联还有自己的消费卡，这个优势更可充分利用。”

　　百货业兼并整合潮将至

　　电子商务迎合了足不出门、方便购物的诉求，而百货等传统零售业的发展目标则是运用多元化经营手段，为消费者提供愉悦的现场购物休闲体验，简单说就是“经营一个休闲的环境”。从业绩看，电商的确促进了零售业快速升级，但百货业未因电子商务的出现而停止增长。

　　“互动共赢的方式可成为将来主流的商业模式。”第一食品总经理许列柯表示，“现在这种状态正是将来双方共赢的必经之路。”

　　许列柯表示，比起近年来电商与实体店市场份额此消彼长，他更关心的是如何破除门户之见，构建实体店外的销售蓝海。

　　“将来的市场应该是多头的市场，大家一起挣钱，才可以挣得更多。”

　　李国定也认为，未来百货公司兼并重组会越来越激烈，行业洗牌正在深化。目前，百货业集中度在中国只有10%，而在美国和日本都达到了60%，韩国甚至高达90%，这个数据表明，中国百货业仍有兼并整合的余地。

　　“目前我国商业集中度比例还很低，一旦百货公司改革潮掀起，将意味着百货公司兼并整合潮的到来。单店的百货公司未来很难生存，百货一定会向集约化、连锁化发展。目前，上海以百联为主，江苏则是金鹰集团、浙江有银泰、山东的银座集团，东北则是大商……这种区域化的格局未来会更加明显，谁能在市场经济中跑得早，跑得快，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，是必然的趋势。”李国定对记者表示。