2012年的11月11日已成为一个“见证奇迹”的日子，就在这一天，仅淘宝网的支付宝交易额就达191亿元，几乎相当于一个零售连锁集团全年的销售业绩。面对电商的严峻挑战，传统百货何去何从？传统百货业的现状

　　一、号码百货店渐行渐远

　　沪上百货业的发展，深深打上了时代络印。上世纪30、40年代，南京路四大公司开创了中国百货业的先河，50年代“发展经济，保障供给”的计划经济时期，国营“号码百货店”应运而生，从“一百”一直开到“十二百”。改革开放，新兴的商业业态引进，形成了新的消费习惯：买生活必需品去超市、大卖场：买大家电、建材装潢跑专业卖场；觅时尚用品走潮流小店：买电脑、手机软件点击网络市场。这种多业态瓜分百货业、电商直逼百货业的形势，使号码百货店渐行渐远。一是体量变大成销品茂。如计划经济时代拥有“中国商王”之称的第一百货（前身是1936年开业的大新公司）经营面积2.4万平方米。2007年12月28日扩建新楼开业，地下三层，地上八层。2008年3月1日，第一百货又花巨资对老楼进行改建，恢复昔日的建筑风貌。现在，第一百货商店建筑面积增至7万多平米，吸引了众多时尚、知名品牌入驻，并引进餐饮、影院、银行；2010年6月，“100食品城”在新楼地下一层开业，令顾客耳目一新，使第一百货成为一家多功能、多元化的综合性百货商店。二是小体量百货店转型为主题品牌店。第二百货成立于1951年，是淮海路上第一家国营百货商店。上世纪90年代，扩建组建了当时规模较大的现代百货公司——“二百永新”，是当年最早的服饰主题商厦。如今它与大商厦相比，营业面积太小，在淮海路结构调整中，又华丽转身为全球最大的快时尚品牌优衣库旗舰店。

　　二、一万平米“小个子”百货店转型是历史必然

　　结构调整是商业街发展永恒的主题。当由销品茂、大商厦组成的商业副中心、由销品茂领衔的郊县商业、由大卖场带头的社区商业纷纷崛起时，传统一万平米的老牌“小个子”百货店，转型才有出路，创新才有活路。宝大祥率先调整，1999年9月18日由原宝大祥百货公司全面调整后全新亮相，成为南京路上唯一、也是沪上规模之最的专业服务于青少年的购物中心。此后，许多“小个子”百货店纷纷转型为主题百货商厦，如2012年6月淮海路上的金钟广场引进马莎百货（M&S）开出旗舰店，同时引进了具有手制特色的经营模式。4000平米的第一百货淮海店转型为宝马汽车旗舰店。

　　三、单一的经营模式走不出低水平竞争怪圈

　　目前，90%以上的传统百货采取联营模式，即零售商为制造商（或代理商）提供经营场地及相应的综合管理、监督进店商品、负责导购、统一收银等服务，制造商（或代理商）向零售商缴纳联营扣点。此模式对零售商来说其优势就在于无需自行采购商品，从而降低资金占用：不用招聘大量一线员工，能够降低用工成本。但随着市场竞争越来越激烈，联营模式的弊端也开始显现。在联营模式下，品牌的话语权和定价权都在品牌商那里，尤其是国外的一些大品牌普遍表现强势，很多商场不得不一再降低扣点来迎合他们，而市场上的中档知名品牌数量有限，这就必然导致百货商店商品严重同质化。在同行竞争异常激烈的情况下，百货商店只能依靠单一的打折促销来吸引人气，从而导致微利时代。

　　把传统百货优势做强

　　一、将黄金地段做出钻石效应

　　传统百货大多处于黄金地段，有不可复制的地理优势。其体量虽小，但可变身为专业商店，关键在于招商选优。如益民百货商厦引进了H&M，不仅打造了它的旗舰店，还引进了品牌的地区总部。2012年H&M开出连锁店45家，销售同比增长64.1%。原市百二店所属的“金鹰名品城”从2004年起出租给“索尼公司”，把它作为中国华东地区的产品展示和顾客消费体验店，至今“索尼公司”因其主题特色鲜明，有一定的目标客户群，业务比较稳定。

　　二、联营模式下百货企业的调整对策

　　1、百货企业大力开展连锁经营，不断扩张门店

　　传统百货业单店经营，孤军作战、势单力薄，而连锁经营有助于其发挥品牌效应，在短期内实现企业规模扩大、运作成本降低、市场份额增加，从而提高核心竞争力。门店数量的增加提升了其对品牌商的定价权和话语权的份量，在塑造企业品牌知名度方面卓有成效，同时也扩大了营业额，使销售利润稳步上升。目前“巴黎春天”、“百盛”这方面做得较有代表性。

　　2、通过多种业态组合适应新的市场形势

　　（1）、推动百货业与文化产业的深度融合

　　南京路新世界建于1914年，1958年合并成新世界百货商场，1988年成为南京路上第一家股份制企业；1992年率先成为上海商业最早的上市公司：2005年5月建成总建筑面积达21万平米的商圈，集聚了一大批在国内、亚洲甚至世界独具特色的知名品牌：9000平米的杜莎夫人蜡像馆；576万平米新世界丽笙大酒店：上海第一家室内真冰溜冰场：以及一茶一坐、味千拉面、西堤牛排等一批国际著名餐饮品牌；积家手表、劳力士手表、卡地亚手表、周生生珠宝、香奈儿化妆品、蔻驰包袋、雨果博斯服装、双立人厨房用品等一大批著名商品品牌。这些娱乐、餐饮品牌的引进，使现代百货、旅游休闲和娱乐综合消费相融，形成了新世界独特的竞争优势，成为南京路、上海乃至中国现代商业的新亮点和热点。悠久的文化与繁荣的商业珠联璧合，将是百货业未来演绎的重要方式。

　　（2）、推动百货商业文化的应运而生，树立百货业新形象

　　东方商厦淮海店于2010年7月推出了首创的年度型整体营销品牌“东方花季”。每年在春夏秋冬四季，分别举办以薰衣草、百合花、玫瑰花、兰花命名的，以文化艺术、企业形象和商品经营为主要元素的花节活动，在坚持东方连锁“礼在东方”的同质文化氛围下突出了单体商厦的文化个性。一经问世，便与典雅淮海路形象、精品百货定位和素养型消费主体高度吻合，获得了市场和业内的认可，荣获2011年上海市商业创新奖，“东方花季”成为东方商厦淮海店的特色名片。

　三、百货业经营模式的调整

　　1、对百货自营模式的探讨

　　当今，从世界百货店的发展趋势看，百货店自营的比例大约为美国80%，欧洲50%，日本和韩国20%。而国内自营比例极低，许多百货店自营比例仅占10%，甚至为零，众多原因令百货业止步于自营门槛之外。首先，产业呈现爆炸式增长，市场提供了足够的机会。由此，企业的资源会大部分投向扩大市场份额，而不是用于创新一种商业模式。其次，长期的联营模式运行导致了百货业核心技术丧失与商业功能退化，如果想在现有的基础上重建自营经营，将牵涉到重构自营价值链的巨大资金投入，还包括仓储场地投入、内部组织结构和控制系统的投入，其成本大大高于从自营中有可能获得的收益。

　　基于以上分析，百货业实现自营模式需要小步渐进，逐步缩小联销规模，扩大自有品牌、代理品牌、经销品牌和买断商品的比例。它是一种战略上的改变，需要经过较长时间的投入和培育才能体现业绩。百货自营需要与自有品牌开发结合起来，针对本地区的客户群，培育适量细分化和专业化的自有品牌，实现差异化经营以及提高百货商店的利润率。经营自有品牌与经营制造商品牌相比，具有无形资产优势、成本优势、特色优势以及领先优势。如著名的玛莎百货公司就是英国最大且盈利能力最高的零售商业集团。它经营的所有商品只用一个“圣米歇尔”牌，是世界上最大的“没有工厂的制造商”。因此，开发自有品牌是提升百货业竞争能力的一个重要手段。

　　2、推动百货业积极开展电子商务

　　电子商务突破了柜台和地域限制，无论是消费者数量还是定单结算效率都是实体店无法比拟的。互联网已经成为零售商与消费者接触的重要途径，信息技术带来的消费者购买行为的变化已对整个零售业形成了新的冲击，因此，传统零售商和电商都必须顺应这个潮流。继银泰、百盛、百联等传统零售企业之后，徐家汇商圈也于近日上线独立的B2C电商平台，整合了徐家汇商城旗下的六百、汇金、汇联、美罗城、太平洋、港汇恒隆广场等的供应链资源及国内外2000多个主流品牌。据徐家汇商城透露，该电商网站2013年的销售目标为1亿到1.5亿元，力求三至五年内突破10亿元大关。

　　但在发展电子商务过程中，百货企业应协调好实体店与网络商店之间的关系。百货网店的商品价格一般会比实体店优惠许多，这必然会对实体店造成较大冲击。为了使两种销售模式协同发展，百货商店需要慎重选择网上经营的品种，减少产品的重复配置，尽可能做到网上网下差异化经营。百货商店开展网上销售有两大优势，一是有实体店依托，使消费者更有安全感；二是网上销售自有品牌商品有价格上和品种掌控上的优势。百货企业必须认真研究品牌品类如何实现线上、线下互补，大力推动网络销售。

　　调整是百货业永恒的主题，只有及时、正确调整，企业才能笑到最后。（作者单位：上海市第二百货商店）