５月的一天，向来以先行者身份自居的７—１１蓦然发现，在这片被开垦已久的麦田里，突然闯进了众多新的拓荒者：无论是扎根广州已满５年的７—１１，还是背靠ＢＰ大树有凉荫可乘的ａｍ／ｐｍ；无论是台资王永庆的７２７，还是流着美资血液由港人带队的ＯＫ，再到占据中国零售业头把交椅的上海联华，这些有着不同血缘背景的突击小分队正在以各自的方式从四面杀将而来！　

    ７－１１大举入穗
　　３月，香港牛奶公司欲在华南发展３００家７—１１便利店的论证终获通过，其多年来进军广东零售业终于迎来了最好的发展时机。明眼人会发现，从３月份开始，广州的各个７—１１便利店内开始推出了一项代收国信台传呼机月租费的服务，该公司行政主任郭小姐透露，今年在广州将增开５０家分店；而在深圳，７—１１正欲将联通的收费点设在７—１１便利店，且今后这样的服务还会越来越多，因为，全方位的社区服务正是７—１１在国外最为擅长也是最大的优势。

　　而作为香港牛奶公司的强劲竞争对手，已经在台湾成功经营７—１１便利店的统一集团今年也有动作。到目前为止，其已连续三年向美国７—１１积极争取在中国内地的特许经营授权，统一超商很有可能在年内拿到美国７—１１在中国内地的特许经营权。

　　当７—１１的３００家华南分店意欲猛虎下山之时，以台资王永庆为实力后盾的台湾宏丽公司７２７便利店却提前打开了扩张的闸门，抢先一步在广州跑马圈地。该公司副总经理萧潮声明确表示，７２７便利店的预期目标是５０—１００家，每月以开业２家的速度推进，每家的投资标准约在１００万左右，投资总额约为１个亿。另外，“超市＋便利店”是其拓展的新概念。即通过新建的大型超市为中心，辐射分布在其周围１０公里以内的１０家７２７便利店，为其提供配送任务。从而更有效的降低物流成本，提高赢利能力。

    新旧势力大比拼
　　面对台湾７２７在广州便利店市场的强劲攻势，隶属于ＢＰ集团———从１９９８年就开始到广州布网便利店的ａｍ／ｐｍ表现出的却是一种谋定而后动前的平静。其负责人称，扩店只是时间问题！作为ＢＰ的一员，ａｍ／ｐｍ轻盈相伴，可以说，有ＢＰ的地方就有ａｍ／ｐｍ。这样捆绑所具有的综合竞争力，是别的便利店无法具有的。

　　另外，有着３年历史的联华便利店不久前放出风声：便利店在广东还是空白，联华将以低成本进驻！三年的时光，联华便利店已在上海布下３００多个网点，且兵进杭州，成功布下５７个旗子，实现在长三角的异地扩张。在这万马奔腾般的扩张版图中，联华坦言，华南是首选。在未来的几年中，华南计划是发展１０００家。此外，其他如广东零售企业“一哥”深圳万佳已经完成一项广东便利店网点调查报告；深圳华润万方由深圳涉足便利店，已经开出５家门店。

　　尽管有专家提出，降低成本会使联华陷入市场定位与消费对象偏离的矛盾，有导致业态转型的危险；而７２７的大小搭配则会增加管理的难度，重心在超市与便利店之间游走，也不利于企业长远的发展；７—１１过分依赖数量上的扩张，难免造成更大的亏损。但不管怎样，“再过三年，广州将进入便利店的丰收期。”这已经成为闯入这一领地的各路英豪的共识。

    零售业新利润源
　　“在广州，便利店是一个严重发展滞后的业态，２万多个士多店终究会被统一起来，这是一个难以想象的市场空间，但由于便利店的回报需要很长的时期，这个业态并没有列入本地企业今年发展的规划”，面对这一轮在穗刮起的便利店旋风，业内专家一致认为，这是缘于广州有足够的市场需求空间来容纳众多以高价入市的便利店。

　　稍微仔细的人会发现，现今高调抢占广东便利店市场的商家大多有着港资或台资的背景。观察者认为，由于广州地处珠江三角洲，与香港、台湾的热带生活条件、生存空间极为相似，加之中国人的消费习惯相差不多，因此港台模式的便利店在广州有较大的发展潜力，容易实现本土化，因此众多的海内外商家涌向广州瓜分便利店市场便显得不足为怪。

　　此外，有经济学家认为，按发达国家历史经验，便利店业态进入全面盈利一般需要７年左右市场培育时间，而现在由于业态生命周期缩短，中国便利店发展过程中这个时间已经大大缩短。前期投入成本要求降低，大大增加了国内零售企业发展便利店的信心。

　　进入成熟期后，便利店才开始进入零售市场，香港遵循的就是这一规律。但目前便利店在中国一些地区得以迅速发展，只有两个理由可以解释：一是中国某些地区的超市业态已进入成熟期，例如上海市；另一原因是在经济快速发展的过程中出现了所谓的“跃进”现象，即前一机构或产品尚在成长期，新的机构又同时出现。　

    [观点]

　　鉴于便利店的特征及零售业态发展规律，华南理工大学工商管理学院副教授沙振权认为便利店在中国开花结果必须具备以下的市场基础：市民收入有相当水平，可以“不计其价，只求其便”；生活节奏较快，有较多习惯过夜生活的年轻消费者，而这些条件正好与广州的现状不谋而合。因而，各路英豪纷沓而至，占山为王，便是顺理成章的事情。

　　[述评]

    困局与破局
　
　　当然，并非所有的投入都有回报，并非所有的激情都能实现。

　　随着业态的纵深发展，不少一拥而上的便利店老板已越来越感受到多方的困扰。首先，由于其缺乏一个较长的业态自然成长期，而普遍表现出业态个性不鲜明的缺陷，不少便利店在商品品类、管理模式上目前还只是小超市概念；其次，便利店数量高速扩张和内部集约经营急待加强产生的矛盾。因为内部集约管理水平直接决定便利店能否维持扩张。再次是劳动密集向信息化高效率管理的升级；最后是特许加盟快速发展和外部法制环境不完善带来的困扰。

　　“橘生淮北为何成枳？”在近日《中国零售业发展研讨会》上，联华便利店公司副总宋源抖出了自己的经营“老底”，并透露了其“破局”的良方。上海联华的对策是，在扩张上尽量规划好开拓网点的重点区域；在集约管理上，根据网点规划，运用科技手段改善配送体系。据介绍，１９９７年１１月成立的上海联华便利店有限公司至今网点规模达４５０家，２０００年销售总额５·６亿元，目前已进入全面盈利。