其次，便利店要全面推行商品经营的品类管理。

    目前上海的便利店个性化不强，商品经营能力不强，满足消费者对便利店需求的商品与服务是一个突出的问题。便利店的商品经营品种少、陈列牌面小、而周转要求快，这就要求在便利店的商品经营中全面推进品类管理。要与供应商进行好的合作，尤其是大的品牌供应商；要整合供应链促使供应商生产适应便利店销售的商品与服务；要提高运用数据的能力把这种能力转化为自有品牌产品的开发能力；要改变便利店公司采购人员的考核方法，不能将付进场费然后进行试销的方式作为获取利益多数式，应全面提高采购业务人员的经营能力，进而提升毛利率。全面推行品类管理还必须在便利店企业组织结构上进行调整，如在商品的经营上必须将商品采购、商品开发和商品促销独立出来，实行专业化管理使之专门化提高技术含量。有的便利店公司虽然有这种组织设置，但专业化和协同化程度不够，技术含量较低，从而陷入了雷同化的经营困境之中。

    第三，要大力开发便利店的网络资源。

    便利店店小但点多面广，应充分运用这一网络资源增强获利能力。上海21世纪便利店公司的经验对我们启发很大。该公司将便利店店铺内的广告位统一出售给广告商是一笔不小的收入；引入三级房产的网络电子交易增加收入；全面代理票务业务；积极寻找网上销售的供应商与之合作，充当物流站点的功能，发展BtoC业务。

    第四，便利店要逐步提高服务项目的代理费标准。

    上海的便利店普遍增加了一些服务项目，如IP卡充值（电讯卡与交通卡）和公用事业费收取等业务，大大便利了消费者，在有些公司里光IP卡充值就要占到总销售额的25%左右，但电讯卡的手续费是1.8-2.4%，交通卡的手续费是千分之一，公用事业费收取的手续费是千分之1.25。业内人士一致认为，垄断经营行业的收费标准是需要改变的，便利店企业应该在这些服务项目达到市场相当份额的时候，与这些垄断行业进行交涉提高服务项目的代理费收取标准。在提高服务代理费标准的基础上还要考虑提高服务项目的附加值，有些便利店公司一天的公用事业费的收取可达到200万元左右，大约有3万人来缴纳公用事业费，提高这部分的客单价大有文章可做。

    第五，要拓宽与母体公司共享性资源的渠道。

    上海的许多便利店公司都有实力强大的母体公司，但在共享母体公司的资源上还需拓宽渠道。联华快客便利公司的经验对我们以启发，联华超市和世纪联华在商品采购上的交易条件可以与联华快客便利公司共享，在具体操作上是在信息系统中母体公司的交易条件可以覆盖下属的子公司。在上海的8家主要的便利店公司中有3家的母体公司是粮食和食品的生产经营公司，但在资源的共享方面做得很是不够。虽然这些便利店公司都成为销售母公司产品的通道，但这些便利店公司都没有享受到同等的销售利益；母体公司的产品研发都没有把自己的便利店公司作为主要的通道资源来考虑。反观台湾的统一食品，现在所有的食品开发和产业衍生都是以其子公司7-11便利店公司的店铺资源和信息资源为中心的。

    第六，便利店要全面提升核心竞争能力。

    一个毋庸违言的事实是，这么多的便利店公司都没有进入盈利期不能不说是便利店公司的经营与管理还缺乏核心的竞争力，核心竞争力的缺乏主要表现在企业战略目标不明确，核心技术没有形成，尤其是在商品经营技术、店铺营运技术、商品配送技术和信息技术等方面。在各项核心技术的的再提高方面制度建设和标准建设是突破口，而抓好制度与标准的落实与切实的执行又是至关重要的。