便利店真正的竞争还没有开始。虽然到处可见贴身竞争的便利店，但仍然可以说便利店真正的竞争还没有开始。那是因为竞争还不是国际化的，国际品牌还没有对内资便利店构成很大的竞争威胁，是自家人之间的争斗，无论发展环境、品牌形象、技术手段等，都还与国际水平存在较大差距。其实，店铺多可能只是一种暂时的优势，但如果现有的店铺缺乏竞争力，店铺多就成了一种负担，为改造不良店铺将付出沉重的代价，并且也不利于营造良好的服务形象。

　　便利店是靠品牌与技术取胜的业态。便利店真正的竞争是：一是对特定品牌的“顾客信赖”；二是标准商业模式的“快速复制”、“持续服务”与“经营创新”；三是物流整合与信息技术的支撑能力；四是糅合总部与门店各自优势的能力。记得在2004年6月份，统一超商的谢健南先生到上海考察便利店的合作事宜，大家见面以后，他说了很多经营便利店的经验，给笔者印象最深的是两点，一是便利店其实并不全是靠规模取胜的，关键是要有核心技术，如物流配送。二是便利店的配送中心不要造得太大，为了鲜就要快，要快就要缩短配送半径，配送中心大了就无法做到快速，而且内部与外部成本都将提高。实际上，对刚刚起步的公司来说，他的话不一定准确。在中国，没有规模就绝对没有市场地位，那也就无法继续发展。这个时期，规模决定一切。当达到一定规模以后，规模效益递增的速度就会降低，到最后，如果没有良好的品牌和技术，还会出现规模效益递减。便利店的发展，一方面要依靠品牌吸引顾客，另一方面要依靠技术吸引加盟者。所以，便利店的成功最终将依靠品牌与技术，总部与加盟者两个积极性相结合才是一个完整的便利店系统，但总部不是也不应该是一个“警察局”，它是“提供服务”的机构。

　　我国便利店是在渐进式改进中发展起来的。渐进式改进是指在发展中调整，在调整中发展，还没有完全想明白就开始干，边干边想，边想边干，而不是等想明白以后再开始干。这样做的好处是既抓住了发展机遇，又能够较好地跟随消费者同步发展。改头换脸是最形象的改进。在上海连锁经营协会便利店委员会第37次例会上，可的便利的邱源昶总经理说：“有外国人问，中国的便利店为什么老是在换脸。确实，快客与可的都换脸了，而且动作比较大。正面的说法是在不断改进，反面的说法是进入便利店的时候根本没有想明白便利店是怎么回事情。所以要不断地改。”其实，即使是后起之秀的好德便利也在改头换面，有很多门店已经用上了亚克力面板灯箱，虽然投资成本提高了，但光亮度更好，也便于清洗，还可以在店铺调整时拆卸后再次使用。便利店的改头换脸主要发生过两次。第一次从2001年开始，主要是将便利店从超市中分离出来，起用了独立的商号，并在门面灯光与设施上有较大改进。上海的好德便利在这方面是行业的代表，其宝蓝色门面、移动门以及差异化的店铺名称等都对推动行业的发展起到了积极的促进作用。第二次是行业间互动的改进。联华便利和可的便利都对原有的门面进行了再设计，推出了新的代表色与店铺标志，行业中开始普遍使用亚克力面板做门头灯箱。实际上，改头换脸反映的是经营理念与经营思路的转变，门头的改进体现了便利店越来越向“经营业态专业化，销售服务时尚化，企业形象图案化”方向发展的新趋势。便利店的改进还包括：调整商品结构，增加鲜食产品，扩大服务项目，加强整体营销，转换经营机制，提升物流信息等。

　　多样化是我国便利店的未来。从国际便利店的发展类型来看，其发展是一个非常复杂的社会问题，在特定的社会背景下会发展出特定的模式。我在德国看到车上装有行驶记录器，司机如果没有按规定休息就会受到重罚，所以，司机都很自觉地到加油站休息。德国的这种便利店往往只有一个服务人员，加油机与便利店的收银机是联网的，司机自助加油后到便利店付款，休息20分钟以后再上路，游客也与司机一起休息购物。所以德国加油站便利店的生意就很好。我国便利店的发展类型不必拘泥于国外定义。消费者是最终的裁判，能够满足最大多数日常居民消费需求的小型的食品零售商店，都可以叫做“便利店”，没有必要把便利店界定得非常严格。弄堂口的“杂货店”、居民区的“迷你超市”或“生鲜折扣店”、商业商务区的“药妆店”等都可以叫做“便利店”。

　　大型便利店公司的发展方向。截至2005年底，快客便利的门店总数为1957个，其中上海市内1021个；可的便利的门店总数为1182个，其中上海市内592个；好德便利的门店总数为1010家，其中上海市内995家；良友金伴便利的门店总数为644家，其中上海市内574家。这几家公司都可以称为大型的连锁便利公司，其未来会有很多变数。这些公司目前仍然是以区域规模为主导的，没有发展成为全国性的公司，已经实施跨地区发展的快客与可的，在上海市内的销售额占其零售总额的比例约为68％～69％，好德与良友金伴则只有少量门店在外地。大致有五种发展可能：一是以品牌为主导，利用品牌与系统运作的经营技术优势，用特许加盟方式建立全国性的便利店连锁网络。二是集中一个或几个临近的区域，实施区域发展战略。三是放弃自己的品牌，独立加盟或与人合作加盟国际品牌。四是相互合作成立新公司，创立新品牌。五是彻底放弃品牌和经营权，退出便利店行业。

　　如果要继续发展下去，无论是采取何种方式，都要解决三个基本问题：一是市场化的运作机制。中国还没有以便利店为主导业态的上市公司，在未来，便利店应该作为一种现代产业组合上市。二是专业化的管理体系。便利店从直营向加盟发展，对管理的要求会更高，没有一套成熟的管理体系与管理技术，是不可能有效地运作加盟系统的。三是开放、学习、合作的经营心态。无论是前台服务还是后台系统保障，内资与外资的差距是客观存在的，最关键的是顾客的感觉存在差距。这种差距不可能在一夜之间就消失，要利用已经掌握的优势，无论是智力优势还是资源优势，都是优势，都应该利用好。以开放的心态、学习的精神、合作的态度去经营便利店，便利店的本土品牌将具有广阔的发展前景。

　　全面提升服务形象。最近6年发展起来的便利店已经进入了设备更新期，店铺出现了老化，人员工资处于最低生活保障线的边缘，服务人员普遍缺乏良好的服务精神，进入便利店甚至连最起码的“欢迎光临”也听不到，加盟或承包虽然调动了店长的积极性，但由于缺乏一整套有效的管理措施，或即使有标准也没有严格执行，服务环境普遍难以令顾客满意。便利店还远远没有达到“明亮、整洁、热情、活跃、丰富、美味”的经营水平，但其价格却已经定位于白领。就目前的便利店形象而言，如果不做根本的改进，不仅得不到白领的青睐，也很难吸引家庭消费群。另一方面，店铺也进入了新的租赁期，势必会不同程度地提高租金。设备更新也好，提高租金也好，都需要便利店具有更强的赚钱能力，否则就会被市场淘汰，而无论你有多大规模，甚至规模越大就越危险。所以，提升服务形象，吸引更多的顾客，让顾客买得更多，这才是根本的出路。

　　个性化发展。2005年便利店通过发展即食品和新一轮的“变脸”在往个性化方向发展。个性化应该有两层含义：一是便利店要与其他业态有差异，走出“迷你超市”的阴影。但这也不是绝对的，有些地方的便利店就是迷你超市，而且也只有迷你超市才有利可图。这里所说的是业态高度细分化的城市，如果便利店仍然是“迷你超市”，那终会有被淘汰的那一天。二是便利公司要树立自己的品牌特色，实施经营上的个性化与竞争中的差异化。吃是最能够体现差异化的，台湾五大便利店系统几乎都设有“试吃队”，主要以试吃新开发的鲜食为主。本土便利店过去的鲜食产品基本上是由供应商提供的，现在有些公司已经开始实施自行开发计划。我们应该向人家学习精细经营的精神，像统一超商，为了让“锅贴里要有汤汁”，员工试吃队成员除了吃遍全台湾锅贴，回到公司厨房里还要再试验、再练习。这样做出来的东西就会有特色，一旦形成了特色，关键是要维持与改进，因为最难对付的是那张喜新厌旧的“中国人的口”，而便利店的发展商机也就在其中。

　　便利店的发展，很难说是哪一种模式的“对与错”、“利与弊”，一切都由目标、决心、条件、环境与战略决定。成功是战略的成功，失败也是战略的失败。自身条件决定战略目标，战略目标决定发展模式，经营便利店还必须有一个十分重要的心理素养和应变能力，没有持之以恒的发展决心，没有承受巨额亏损的心理准备，没有随需应变的调整改进，思想上就会动摇，战略上就会多变，营运上就会落后，就不可能实现有效的发展。