1、摊子太大。前几年发展热情高涨的时候，很多提出“全国发展战略”的公司纷纷将便利店散向全国，结果效果并不理想。在缺乏经营管理能力与供应链配套支援的前提下实施跨地区发展战略，结果是外地开店越多，亏损越大，外地的亏损消耗了本地门店与加盟经营的大部分收入。是继续发展还是紧缩战线，不少公司已经选择了后者，这是十分明智的选择。
 
　　2、过度竞争。从2001年开始至今，上海便利市场就没有太平过，先是新竞争者的加入打破了原有的竞争格局，后是面对面贴身竞争，导致顾客分流。到2005年，上海全家采取抬高租金与降低门槛的手法，抢夺其他公司的成熟门店与加盟主。这种做法使同行很恼火，有人说，上海便利店已经从“抢门面”发展到了“撬门面”（把人家到期或没有到期的门面挖过来）。一位资深人士还告诫全家便利店，在移植海外成功经验的同时，不要把海外的不光明手法也“移植”到内地来。

　　3、舍本求末。便利店组织方式的发展趋势应该是特许或委托加盟，但总部的商品经营能力是关键，是源头。如果商品经营能力没有显著提高，经营机制与组织方式的变化不可能产生持续的业绩增长。要实现经营业绩的持续增长，就一定要在商品经营上下苦功夫。这是我国便利公司必须认真面对的最大难题。

　　4、服务不好。便利店员工的服务状态令人担忧。最近有位70多岁的老师告诉我一件很不愉快的事情：那是一个雨天的下午，她在自家门口的便利店躲雨，居然被店员赶出来，理由是站在那里不买东西会影响店铺生意！那位老师对我说，这是两年前发生的事情，从此以后她再也没有去过那家便利店。这种极端恶劣的服务也许只是个别现象，但国内便利店给人的总体印象是：缺乏活力，不够温馨。我曾经在北京7-Eleven买过一瓶矿泉水，要求店员加热，店员很细心很友好，帮我加热以后又套上一个杯子，还问我这样可以了吗？给人非常友善、温馨的感觉。最终赢得市场的应该是那些能够尊重顾客需求，给顾客带去快乐与满足的公司，那些想当然的甚至把顾客赶出店门的公司，最终必然会被顾客抛弃，这是无法避免的。服务不好仅仅是门市管理所面临的诸多问题的不良结果，是一个必须综合治理的问题，涉及到如用工方针、报酬分配、教育训练、管理制度、成本控制等一系列具体问题。

　　总的来说，在我国发展便利店，有两点要特别注意：一是不要“散豆式发展”，要“集中式发展”，集中力量进入现在就有购买力的城市，在这个城市发展也要集中主要区域，然后密集开店，形成区域优势，这样也便于配送；二是进入有些空白点要谨慎，如开办小区便利店，没有超市的时候进入，生意还不错，一旦有超市与折扣店进入，就会立即失去竞争优势。
　　
　　提高商品营销能力是关键
　　
　　提升经营业绩的关键是提高商品营销能力，如果说店铺是枪，商品就是弹，如果没有适合的弹，再好使的枪也没有用。在便利店经营中，鲜食商品是关键中的关键。鲜食商品经营，必须不断创新口味与口感，并结合乳品、茶、咖啡等饮料商品做好促销组合。做鲜食一定要抢占主食与点心的市场，并配合POP广告以及面售。店员要向麦当劳、肯德基学习，学习他们积极向客人推荐新商品的服务手法，热情、熟练、快速、持之以恒，但尊重顾客选择。

　　这个问题与便利店的定位紧密相关。如果把便利店定位于满足居民家庭日常便利性消费的店铺，那最好是把便利店开在居民小区的出入口，以方便居民购物。这样的话，商品的配置就要与家庭生活相关，油盐酱醋、米蛋菜肉等就是便利店的必备商品，而且这些敏感商品必须按照“低廉原则”来销售。这样的定位必然把便利店引入价格竞争的误区。如果把便利店定位于满足个人即刻消费需求的店铺，那就应该把鲜食、面包、面、饮料等作为主力商品，这些商品的特点是日配、毛利率高、保鲜要求高、销售不好的话损耗很大、供应链合作要求高。但是，现实并不是如此简单，定位于家庭消费的话，如果附近来了一家超市，便利店就没戏了；定位于个人消费的话，如果盒饭卖不掉又不能退货，最后是店长与员工天天吃卖不掉的盒饭。每家便利公司现在都是分几个不同类型的商圈，分别配置不同的商品，如商业街、娱乐区、商务区、居民区、医院、学校等。在一个城市有这么多变化，在不同城市就更不用说了。中国如此之大，地区差异如此之明显，从而使麦当劳、肯德基等国际品牌也不得不跟随顾客的变化而变化。去迎合顾客总是正确的，只要有足够的量并且能够将成本控制在能够盈利的范围内。统一集团旗下的7-Eleven首先是作为中式快餐的竞争对手，把很多小餐馆打垮了，以后又推出“汉堡”，成为洋快餐的竞争对手。我国大陆便利店的竞争与此存在很大差异，我国目前便利店鲜食商品的占比，好的在10%左右，很多公司还不到5%，甚至根本不卖鲜食。

　　便利店的营销，主要不是价格竞争，而是各种各样的趣味活动与主题活动。台湾的7-Eleven2007年1月17日推出了深受女性上班族喜爱的36款SNOOPY，包含36个台湾著名景点，目的是要让全台消费者体验合家收集的欢乐。这套SNOOPY 3D卡套，另外还推出很多设计美观、实用新颖的赠品。统一超商整合行销部表示，搞笑、活泼的SNOOPY在台湾拥有许多粉丝，以往常接获消费者反应，希望全店行销活动能以SNOOPY为主角，因此经过半年的筹划，特地选在农历春节的旅游旺季，推出SNOOPY游台湾主题。预计为期10周的活动将挑战10%业绩成长的目标。这样的活动在大陆也有所见，但无论策划力度还是影响力度都与上述营销活动有很大差距，这不仅是营销的差距，更是消费市场的差距。这方面的改进潜力非常大。
　　
　　便利店是靠品牌与技术取胜的业态
　　
　　便利店的竞争其实还没有真正开始。虽然到处可见贴身竞争的便利店，但国际品牌还没有对内资便利店构成很大的竞争威胁，是自家人之间的争斗，无论发展环境、品牌形象、技术手段等，都还与国际水平存在较大差距。就品牌来说，名称都差不多：光明乳业旗下的“可的便利”、农工商超市旗下的“好德便利”、苏果旗下的“好的便利”，这些名称有点像家族姓氏的传承，虽然他们毫无关联。便利店真正的竞争是：（1）对特定品牌的“顾客信赖”；（2）标准商业模式的“快速复制”、“持续服务”与“经营创新”；（3）物流整合与信息技术的支撑能力；（4）糅合总部与门店各自优势的能力。从经营上来说，商品、服务与营销创新是关键；从管理上来说，物流信息系统与营运管理是关键；从整体来说，发展特许加盟，调动总部与门店两个积极性是关键。当便利店的发展达到一定规模以后，一方面要依靠品牌吸引顾客，另一方面要依靠技术吸引加盟者。所以，便利店的成功最终将依靠品牌与技术，总部与加盟者两个积极性相结合才是一个完整的便利店系统，但总部不是“警察局”，它是一个“提供服务”的机构。服务项目不仅仅是上述这些传统服务，更有一系列新的业务可以开发，快递业与便利业的合作便是服务发展的必然趋势。UPS已宣布在上海写字楼高密度的社区开设两个UPS快递便利店，附近客户除了可以随时将快件投递在该便利店之外，UPS的工作人员也可在半小时之内步行到社区内取件，节省了客户的等候时间。为此可以把便利店作为快递公司的附属渠道，中国台湾的便利店，大部分都和DHL、UPS合作开展收件业务。2006年情人节和中秋节期间，广州喜士多便利店已经尝试通过宅急送来为顾客快递一些玫瑰花和月饼，广州宅急送与喜士多便利店已经商谈合作事宜，双方酝酿在快递业务方面结成联盟。

　　信息技术服务是便利店服务发展的重要内容。微软公司日本部门与日本7-Eleven宣布，双方将通过各家便利店的专用设备为Vista操作系统用户提供数码照片打印服务。打印一张大尺寸照片30日元（0.25美元）。这项新服务针对那些没有家庭打印机的用户，或那些希望在活动之后将同一照片分发给多个人的用户。

　　类似的服务项目还有很多，便利店的发展一定要关注社会变革、需求变革与技术变革，要跟上时代步伐。

　　有报道称，2006年中国台湾的7-Eleven净展店达360个，总店数更是达到4400个，营收突破千亿元台币大关，利润创下50亿元台币的历史新纪录，其净利润水平是5%。估计这个利润水平还是很保守的控制值，实际盈利水平要高于5%。特别应该关注的是：统一旗下逾半数商品，在商品内容与包装上，都进行全面更新，有效地带动了销量增长。 统一超商自创的企业玩偶“OPEN小将”自营商品成长更是惊人，2006年创造了2亿元台币的销售收入，2007年将挑战5亿元台币。今年还推出全新的制服与企业形象。所有这一切给便利店行业一个重要的启示：便利店发展潜力巨大，形象、服务、营销、物流、信息这五个方面是便利店下一步发展的改进重点。