以光明乳业率先开始的剥离非主业业务的举措符合光明食品集团对产业进行“合并同类项”的重组思路，同时也增强了光明乳业可能被集团进行进一步资产注入的预期。与此同时，在可的便利转让给农工商超市(集团)有限公司(下简称农工商集团)之后，农工商超集团在便利业态上的门店数量将略超过上海另一航母级别的零售集团百联集团公司旗下的联华快客便利。

　　合并同类项

　　2006年年报显示，光明乳业的乳品业务赢利已经出现回升。不过，光明乳业董秘办公室相关人员拒绝透露可的便利的资产评估状况以及具体转让价格，只表示目前可的便利仅与农工商集团签订了转让意向书。

　　可的便利是上海最早成立的便利店，也是在上海率先开通“代收公用事业( 2791.438,87.15,3.22%)费”业务的便利店，2006年仅代收公用事业费已近12亿元。

　　可的便利脱胎于上海牛奶集团公司的近30家门店，2002年实现盈利119万元，成为当时华东地区惟一盈利的连锁便利店。2000年后可的便利还先后在长三角地区开出了近300多家门店。

　　本报记者获悉，可的便利的转让评估审计工作在数月前已经启动，与此同时，上海益民食品一厂(集团)有限公司旗下的光明便利也有望归类到农工商集团旗下。早在2007年初，农工商集团旗下的农工商配送公司和上海糖业烟酒集团旗下的新境界食品贸易公司还实行了低调合并，成为流通环节领域比光明乳业，海博股份行动更早的资产交易。

　　光明食品集团总裁曹树民曾公开表示，光明集团的产业整合的总体思路是合并同类项，即把相同的产业、业态会归并、组建成一个集团公司。“农工商集团毫无疑问将作为光明集团产业链食品流通业环节中最为核心的集团公司之一。”一位接近农工商核心领导层的内部人士向本报记者透露。在所有转让交易未正式完成之前，农工商集团拥有农工商超市、好德便利等8家公司和连锁经营进修学院。

　　整合效应最大化

　　作为中国流通零售业的元老级别人物，光明食品集团董事长王宗南所倡导的整合推进首先始于食品流通业不足为奇。有机构调研报告称，光明食品集团有意在未来四年打造三块主营业务：连锁超市、糖酒、乳品。不过该集团拒绝过早透露流通业态整合的更进一步操作，比如，可的便利和农工商原有的便利品牌好德是否会合并成一个品牌。这也令业内人士对有望正式合并的可的便利与农工商的“融合问题”有所担忧。

　　从目前可的的股本结构来看，光明乳业81%，上海牛奶集团公司占9%，剩余10%为管理层持股。农工商集团很有可能在未来的时间里以市场价收购可的便利剩余的股份，“如何解决管理层持股以及可能存在的利益控制权是接下来可能出现的问题。”

　　“由于各种原因，可的便利的发展模式和好德并不完全相同，可的目前的门店规模中，仍有部分比例是来自特许加盟，而好德目前仍然全部采取直营门店，”可的便利加盟办公室的袁先生表示，“从目前来说，我们的加盟招商没有任何停止的计划。”

　　可的便利一位不愿意透露姓名的人士表示，整合以后“可的”品牌肯定会保留下来，可的即使资产关系转让过去之后，“只是股东发生了变化。”不过农工商集团内部管理层也并未否认未来是否会有整合的可能性。

　　好德便利公司方面则拒绝透露目前的运营数据，目前只能从门店规模上看出，好德的扩张速度略落后于同在上海市场的可的便利和联华超市旗下的快客便利。

　　好德便利公司一位不愿意透露姓名的中层向本报记者透露，尽管好德从门店数量上要弱于可的便利以及联华快客便利，但“去年的总净利润还超过可的。可的拥有它比较创新的一些物流配送体系，但好德也和农工商集团旗下的其他流通业态共享一个采购和配送平台，集团化运作使得成本要比可的低。”

　　“这些资产重组都是配合集团战略方向的，农工商集团总裁杨德新在业内也是以半军事化管理的强势作风著称。”上述接近农工商高层的内部人士对农工商集团整合保持了比较强的信心。

　　不过，AC尼尔森的另一份调查报告显示，2006年快速消费品在便利店的销售额下降幅度高达18%，这一重要指标的变化令业界对行业生态持继续谨慎的态度。“行业面临共同的赢利困境并不是一加一门店数的叠加就可以解决的。未来如果出现品牌融合，物流配送体系如何对接，如何保持利润率还是需要一段时间的。”

　　带有行政主导重组色彩的光明集团如何应对宣称将通过资本手段在2008年直接进入上海市场的7-11等外资和同类竞争者，其推进的同级产业链整合能否最大限度地发挥其市场效应等，市场各方都在拭目而视。