汤是WOWO便利店董事总经理。4月17日,汤为了开设重庆分店的事,专程前往重庆拜访相关部门。

　　在汤看来,WOWO便利店走出成都正是时候。一方面外资便利店巨头迟早进入内地市场,本土企业只有抢先布局、加速跑马圈地的招数应对；另一方面,ARCChina基金入股1000万美元的首期款,在4月15日已经到帐。

　　“这笔款(指上述投资额)将用于开新店和设备的更新换代。”汤说,设备的升级也是今年另一工作重点。

　　“要完善盈利模式,就得增加大量设备,把中餐、晚餐的鲜食品做好,这样,鲜食产品业务的营业额占比将提升至30%以上。”

　　“一旦达到上述营业状况,单店的盈利、毛利将会有非常大的改变。”WOWO便利店负责采购的副总经理周虓炜说。

　　此外,风投入股后,WOWO便利店马不停蹄的谋划赴美上市事宜,在2008年7月,完成上市前夕的美国、欧洲路演。

　　“目前正与各方沟通,今年上半年争取在美挂牌上市。”该公司一份最新内部材料说。

　　非议中起步

　　2004年,汤耀华时常在上海与成都之间奔波。

　　曾在百联集团、港企协和量贩等多个连锁零售企业任职的汤,是一名有着二十多年商业零售经营管理经验的“老将”。

　　土生土长并长期在上海工作的他,曾多次来成都调查当地的零售业态。

　　“成都夜生活丰富,并且是旅游城市,有巨大潜在晚间消费客群。”汤说,遗憾的是,当地超市扎堆,惟独缺乏24小时营业的便利店。

　　其实,在上海、华南等发达地区,外资便利店已经在上世纪90年代末出现。消费者习惯在便利店购物,它也成为当地零售业的重要业态。

　　正因此,空白的市场让汤心动不已。不过,当地市民极低的认同度,却给他的热情泼了一盆冷水。2005年11月,WOWO在成都诞生。汤耀华持股5%,另一投资方四川省川喜实业集团持股95%。汤本人掌握全部经营权。截至次年8月,汤总共开了20家门店。

　　面对宛如白纸一张的内地市场,WOWO曾遭遇不少非议。

　　“当时没有人说我们做的好。”汤说,市民质疑,晚间怎么会有生意,24小时营业简直是浪费电,而且价格比超市贵3%—5%,是把成本转嫁给消费者。

　　他表示,因为采取国际标准,每家门店的投资将近40万元,这也曾让当地不少业内人士难以理解。

　　汤耀华说:“做便利店,成功的关键在于坚持、在于吃苦耐劳。”2006年8月门店数达到20家后,WOWO便利进入快速发展时期,月均开店数达到7家。

　　但是,难题接踵而来。

　　在美国路演时,很多机构投资者都表示愿意申购,但他们也很关心WOWO便利的晚间值班问题如何解决。

　　“便利店其实是‘高危’行业。”汤坦陈,夜间基本是两个女员工值班,而店里既有营业款,也有高档的香烟、名酒。“就整个行业而言,这个风险是最严重的。”

　　现在WOWO便利店的监控装置跟银行一样,在当地公安局属于一级警备状态,并且都跟110联网,但这亦难以阻止意外事故的发生。

　　其次,因为要上夜班,很多人的生理调节不过来,所以便利店的人员流失率非常高。业内俗称“七天之痒”,即新员工报到后,七天之内的流失率最高。

　　“流失最严重是去年,一共走了2000多名员工,几乎相当于现在员工的总数。”汤告诉记者。同时,由于店数庞大,管理问题亦是难点之一。

　　尽管如此,ARCChina基金依然看好便利店的发展前景。

　　该基金中国区合伙人张义发来自台湾。他说:“我们看到了这个商业模式在发达国家的发展前景,觉得WOWO便利也会朝这个方向发展。比如7-11便利在台湾,原来只有几家店,现在则有3000多家,毛利接近40%,净利在20%左右。”

　　“7-11在台湾具有规模效应；其次,它采用系统化管理,透过资料开采(datamining)精准定位客户群及产品购买需求。”张义发说。

　　他说:“在产品结构方面,7-11增加熟食比例及便利性产品,熟食跟面包的毛利率可以达70%-100%。”“风投注入资金后,我们负责训练管理团队,然后在内地市场迅速扩张。”汤如是阐述其发展战略。

　　扩张底气

　　2007年9月24日,WOWO便利举办一场“早餐工程推广会”。张义发不请自来,坐在旁边的角落里。与其他参会者不同,他的思绪集中在早餐的品

　　种,毫无心思顾及台上的发言。

　　此前,他已观察WOWO便利成都的门店许久,并且流露出强烈的兴趣。

　　会后,张找到汤耀华,表达了投资意向,但对方却没有跟他客套更多,便匆匆离开。“当时我心里嘀咕,(他们)是不是对风投没兴趣。”张对记者说。事后,他才知道原来当天刚好有一家国内的风投约汤耀华洽谈合作事宜。

　　彼时,WOWO便利规模很小,且财务状况不如人意。

　　汤表示,当时对方认为,WOWO便利只值300万元。“我一听就生气了,说你懂不懂零售业,如果你不懂,我们就没法谈。”

　　随后,ARCChina开始与WOWO便利频频接触,双方最终在去年12月由ARCChina执行长及创办人AdamRoseman亲自到成都与WOWO签署了投资协议,投资金额为1000万美元。

　　但张义发不愿意透露具体的持股比例,只是表示对方绝对控股,ARCChina属于小股东,并且不会派管理人员进驻WOWO便利。

　　事实上,WOWO便利并非ARCChina在零售行业的“初恋”。

　　之前,ARCChina曾与深圳、上海、长沙等地至少10家便利店接触过,但都没有投。“因为它们的财务不清楚,公司为了避税,没有正规做帐,存在欠税补税的问题。”张说,其他行业产品单一,报表尚可修正,但零售业则完全可能存在大窟窿。

　　“1000万美元的融资主要是用于开店。”汤说。目前,WOWO便利有超过200多家直营店。

　　根据规划,在今后两年,成都地区的门店数将达到500家,同时进军重庆、长沙、武汉、昆明等省会城市。要达到该目标的唯一途径就是迅速开店。

　　“月均开店7家的速度在全球都是非常快,这得益于WOWO便利将开店流程化设计,模式简单,复制容易；其次是管理团队的执行力强。”张分析说。

　　便利店在全球有两大分支:一是加油站模式,以美欧国家为代表；二是亚太体系,即社区便利店体系。在汤耀华看来,中国必然走向亚太模式。

　　盈利难题

　　不断的跑马圈地,给WOWO便利的营业额带来爆发式增长。2006年其营业额为1800万元,2007年则达到8500万元,2008年是1.8亿元。“今年超过3亿元应该没问题。”汤告诉记者,未来几年的增长速度将超过50%。

　　他表示,这是行业的特性。只要店数不断翻倍,营业额也跟着高速增长。财务状况就可以保证安全。

　　在利润方面则没那么乐观。“便利店其实是投资未来的行业,高速扩张时期,每月新开店的成本足以把老店的盈利吞噬。目前WOWO便利同样面临如此困境。”周虓炜说

　　“有的店是做广告用途,有的是为抢占当地市场,有的则是拖住竞争对手步伐。”汤耀华告诉记者,其不愿意透露旗下盈利店数的占比。

　　他说,总体而言,财务上亏损的幅度在大幅缩小,毕竟配送中心、管理架构等成本已经先投进去。

　　另一方面,迅速的扩张亦难掩单店盈利模式的重要性,这一直是萦绕着汤耀华的事。

　　一般而言,便利店的商品分为三类:传统商品、鲜食产品、服务性商品。服务性商品是指与第三方合作,在专用设备上,为消费者提供还房贷、手机冲值等服务。“服务性商品基本不盈利,但每天由此增加5%左右的客流量。”周虓炜说。

　　招商证券零售业研究员梁盈表示,便利店的鲜食毛利可能在30%左右,传统的商品则是15%-20%不等,WOWO便利的毛利应该在此范围内。

　　“国际标准的便利店有7大特征,其中之一就是必须有鲜食。”汤说。他所说的完善盈利模式是指鲜食产品业务的营业额占比将提升至30%以上,目前的占比只有10%左右。

　　“现在早餐已经完善,晚餐和中餐主要是推两大方向:面包和饭团。等把这些产品完善后,单店的盈利和毛利会有非常大的改变。”周虓炜说。

　　他认为,达到上述目标有把握,但也要付出很大努力,因为在西南,目前还比较少供应商能符合相关的要求。