上海便利店竞争似已进入白热化阶段。已然据守了1500多家可的与好德、600多家良友，各两三百家罗森、全家、喜士多等总量超过4000多家的上海便利店市场，基本上是上海本土与台资两大阵营对垒。本土便利店超速扩张，而台资则力争商业地产集聚区域，两相竞争到利润削薄，而全球最大的连锁便利店7-ELEVEN却在此时进驻上海，摆出要分一杯羹的姿势。

　　根据国外的便利店行业发展经验，便利店行业发展的基本条件是地区人均收入达到3000美元。目前我国人口数超过500万的一线城市上海、北京、广州等，以及二线城市深圳、苏州、无锡、杭州等，人均GDP均已超过了3000美元。这就是说，上述城市具备了大规模发展便利店的大环境，并且市场空间非常大。这一时间又燃起便利店的扩张热情。

　　面对外资便利连锁店的投资热情，刚从亏损走向微利的本土便利连锁经营业有些紧张。在上海等大城市，便利店密集度已经超过日本、中国台湾地区。但是，这就是一个抢椅子的游戏，看好的人太多。谁被淘汰，另一个看好者就会上来玩。谁被三振出局，谁鼎立江湖，还未有分数。

　　此间原因是，虽然貌似竞争惨烈，但格局却不明朗，在目前整体商业零售业竞争激烈的情况下，传统便利店或日杂小店仅靠出售商品已无法取得“异业竞争”优势，因此，如果不扩展服务功能，雷同的面孔，相似的产品或许是一间便利店的死因。

　　要进入上海便利店业的人须知，自己正在进入一个厮杀激烈的市场。

　　规模取胜

　　2008年，上海便利连锁店稍微好过了点。1996年，便利连锁店进入上海。“此后相当长时期为市场培育阶段，大多数便利店都亏损。”上海流通经济研究所所长汪亮说，“经过几年的发展，上海的便利连锁店开始进入微利期。各品牌便利连锁店的年平均净利润率仅为1%。”据了解，目前平均每家店年营业收入约110万元。

　　“7–ELEVEN的加入，让抢椅子的游戏更加激烈，”汪亮指出：“上海的便利连锁店业已趋于饱和，网点密度已接近3000人／店，和美国、日本相近。参与上海便利连锁店竞争的企业本来已经够多了，这个市场只有这么大。最终的结果是，有人继续玩抢椅子的游戏，有人退出游戏。”

　　参与抢椅子游戏的人有多少？2000年以前，上海便利店约1100家；2001年为2000余家；2008年底，上海各品牌便利连锁店约6000个，其中市区约占三分之二，市外约占三分之一。业内人士预测，2010年前，上海便利店将达到1万家，平均每1700人拥有一家便利店(以1700万常住人口计算)。照此看来，一场便利店大战势必开始。

　　游戏的胜负与否取决于经营能力，但先决条件是有足够的店可以参加竞争。汪亮指出，“便利连锁店是一个微利行业，需要规模经营才能赚到钱。比如至少需要300家门店面才能降低采购成本。此外，由于单品的毛利率不高，故还需要足够的周转率，公司才能实现盈利。如果短期内，新来者无法形成规模效应，则很可能受到较大的成本压力。”

　　但在短时期内，7–ELEVEN显然无法扩大到300家门店的规模。华联罗森总经理徐锋则指出，2005年至2008年，考虑租金涨幅、人力成本、电费成本，便利店固定成本约上升了20%。而汪亮指出，“尽管经济不景气，租金比前两年有所下降。但是已经占据有利地理位置的便利连锁店，不会轻易放弃营业。这就加大了新来者的竞争成本。”

　　记者注意到在任何一个繁华的商业区、办公区都驻扎着不少便利连锁店。以上海卢湾区打浦路一带为例，在半公里的区域内挤下了罗森、可的、好德、全家、良友、喜士多等9家便利店。

　　本土优势

　　300家门店只是保住不亏损的最基本条件。汪亮指出，“如果在上海便利连锁店领域做大佬，或者说跻身第一阵营，3年至4年内至少得有1000余家门店才行。”

　　目前在上海门店最多的是联华快客、可的、罗森、良友等，旗下门店均超过2000家。联华快客门店更超过3000家。农工商超市旗下的好德便利，在并购“可的”后，门店高达1400余家。此前好德便利曾耗时3年扩张至1000余家店。但此时非彼时，新来者已无法复制好德便利高速发展的传奇。

　　此外，在中国连锁规模超500家的，均为发源于上海的本土品牌。由此可见，上海便利连锁店的竞争实力。上海的前四强中，仅华联罗森为中外合资便利店。

　　汪亮指出，“加速扩张的唯一战略只能是，直营店、收购和加盟三条腿走路。”据悉，在中国，65%的便利店为直营方式，故投资回报周期长。需要待大量新店成熟、总盘子的营业收入提升后，整个公司才能实现盈利。但在日本，96%的便利店为特许加盟、80%以上为其他业种转型店，因此能在更短的时间内获得规模效益。

　　中国相关法令规定，连锁便利店开业一年内，不准开放加盟，因此统一超商短期内只能以直营、并购为主。徐重仁表示，“台湾地区，7–ELEVEN加盟店的比例高达90%。未来，上海地区可能也会参考这一发展模式。”

　　■案例一

　　7-ELEVEN

　　差异 选址 定位

　　2000年，知名网络作家痞子蔡的《7-11之恋》将这间便利店的御饭团同男女主人公一起打造成明星，而事实上，7-ELEVEN目前是全球最大的连锁便利店，在全球24个国家共拥有3.5万个门店，每天3200万人去店中购物消费。

　　以竞争激烈的日本市场为例，无论是销售收入、毛利率、总资本周转率、单位面积销售收入、人均销售收入等多项经营指标，7-ELEVEN都居日本便利店之首；其销售费用率、设备费用率、库存、工资占费用比均低于同行，这一切令7-ELEVEN在便利连锁业中脱颖而出。是什么，令7-ELEVEN能够在竞争白热化的市场中独树一帜呢？

　　地段最重要

　　与超市、大卖场不同，便利连锁店的最大特点就是“便利”。便利体现在五方面。第一，距离上更接近消费者，或在交通枢纽，或在商业繁华区；第二，购物便利，尤其是一些小容量、即时性、急需品的消费；第三，便利店面积小、陈设简单明了，易于顾客寻找商品；第四，时间便利，16至24小时、全年无休；第五，服务便利，可提供收发传真、复印、代收公用事业(2043.838,-51.38,-2.45%)费、还贷款等。业内有人将“便利”总结为“24小时营业、无处不在、1分55秒结账、熟食和半成品”。

　　7-ELEVEN在开店之初，最强调的正是距离上的便利。据悉，在建立分店以前，7-ELEVEN会做详细的商圈评估。即以店为中心半径为300至500公尺，步行(5至7分钟)可达的区域；按商圈的特性分为住宅区、商业区、办公区和商住混合区。7-ELEVEN去任何一个城市开店，都不会放过繁华地带，即使租金再高。

　　统一超商股份有限公司总经理徐重仁表示，“选址是连锁经营策略的重中之重。正确选址有两重作用，一方面，充足的客流量将利于实际的运营、或者说盈利；另一方面，对于初建品牌或刚打入一个新市场的品牌来说，聪明的选址有利于迅速建立品牌形象，花更少的钱达到更好的推广效果。”这也是沃尔玛的创始人山姆·沃顿所说的，“连锁经营成功的关键有三点，一是选址，二是选址，三还是选址。”

　　客户群精准

　　在徐重仁的眼中，7-ELEVEN在台湾地区及全球取得成功，并不因为它是一家提供便捷服务的零售连锁店，而是它代表着全新的生活体验。两天前，记者来到7-ELEVEN上海浦东店。上午9时刚过，店内的面包已经所剩无几，而一个中年男人正在选择“好炖”。“这些菜都是厨师半小时现炒的。而且每两周会换一次新菜。”店员说。

　　记者发现，尽管店里的其他商品价格明显高于其他便利店，但按照7-ELEVEN在台湾的盈利情况分析，食品打开销路，将是其最大的盈利来源之一。其中饮料约占总销售收入的二成，新鲜食品约占15%。

　　这也源于7-ELEVEN对重点消费群的了解。在海外市场中，7-ELEVEN均紧盯年轻消费一族。因为相关调查显示，每日逛便利店的以男性居多，年纪越轻比例越高；购买的商品多为牛奶、饮料、酒等到。每天都购买者多买零食、泡面等。此外，25岁至40岁的消费者中，未婚消费者的消费频率远高于已婚者。

　　在徐重仁看来，金融危机可能会改变大家消费结构，去餐厅的次数会减少。那么这群单身白领们的最佳去处只有买泡面，或者到类似于7-ELEVEN的连锁店填饱自己的胃。统一超商负责上海方面营运的苏嘉麒进一步指出，“我们历时一年进行市场调研，发现上海的白领时间比较紧凑，约80%的人在外吃饭，所以我们希望充分开发便利店的快餐市场。试想，如果客人三餐都在7-ELEVEN解决，那么我们餐食收入将是对手的三倍。”

　　强大的后台系统

　　支撑7-ELEVEN了解市场信息的，是一个庞大的后台信息系统。日本的7-ELEVEN成立至今，已经进行了5次大规模的信息系统升级。即使在台湾地区7-ELEVEN创业亏损期，因信奉“有完整的情报，才能真正掌握顾客的需求”，拿到台湾特许经营权的统一超商仍不吝于大“砸”10亿新台币，耗时四年(1993年规划至1996年正式导入)全面引入销售时点系统。

　　如今，在台湾，7-ELEVEN已经做到将消费者行为记录，如店员在收银前目测后输入消费者的性别、年龄等到基本资料，当晚传回总部数据库，用以分析商品及消费购买习惯。徐重仁深感满意，“情报就好像车子的时速表，根据这个表，我们才知道调整自己的速度。”

　　■案例二

　　本土品牌农工商

　　高低结合应对外资品牌

　　随着外资的涌入，中国便利店进入了第二轮疯狂开张期。但上海，外资们不得不面对那些实力雄厚的本土便利连锁店。无论从多品牌运作战略，还是投资主体模式看，坐拥2400家便利连锁店的上海农工商超市有限公司，都是他们最大的对手之一。

　　高端：好德、可的双品牌运作

　　在上海的大街小巷，“好德”、“可的”都是你最容易见到的便利店，这两间便利店同为上海农工商超市的便利店品牌。

　　当年，好德便利店给业内带来的冲击，至今仍令人记忆犹新。首先，与一般的本土品牌不同，上海农工商超市一开始就打出差异化的品牌战略，未打“农工商”牌，而取“好德便利”的新名。第二，上海农工商超市推出介于“家里吃饭”和“饭店吃饭”间的第三种饮食模式。第三，作为上海市农委系统下的企业，好德便利店充分发挥优势，推出了一些“自有品牌”的定牌商品，如豆浆、菜包子、点心、茶叶蛋等，并且专业配送，销量可观。

　　可的便利店是农工商超市收购所得。2007年7月农工商集团出资2.268亿元，从光明乳业(7.14,-0.22,-2.99%)手中买下上海可的便利81%的股权。在吃进可的便利店后，上海农工商超市明确表明，要进行双品牌运作。因为可的便利店不乏特许加盟商，好德则仍全部采取直营门店；另外，可的便利的经营模式也相当可圈可点。以“代收公用事业(2043.838,-51.38,-2.45%)费”业务打开市场的可的便利店，是上海少数保持盈利的连锁便利店。

　　低端：伍缘折扣店

　　与因循守旧的同行相比，上海农工商超市显然是个异类。在好德便利店运作稳定后，它又开始考虑向低端市场进军。2002年，上海农工商超市从引进日本了“百元店”的经营模式，在上海创建了伍缘折扣店。顾名思义，销售统一标价为5元的商品。在商品种类上，主要是贴近市民开门七件事的“20商品”，如便宜的全棉汗背心、一次性纸杯、垃圾袋、洗衣粉、卫生巾等。另外，背靠上海市农委系统的生产网络，伍缘店的主力产品是食品、生鲜副食品。单是农工商鸡蛋年销量就突破1亿元。

　　与其他便利店在人口密集区竞争不同，伍缘店选址相当讨巧。多是靠近商业网点偏少的居民社区，或商业配套相对落后的动迁地区，以满足普通民众的购物问题。

　　凭着低价、高性价比的优势，伍缘折扣在市民消费市场中赚得风生水起，年销售收入近20亿元。伍缘折扣店不断吸引着想要创业的年轻人的眼球。早在2005年，一个寻找商业机会的年轻朋友告诉我，“我想开一家伍缘折扣店。”她开店的欲望就源于上海高桥的伍缘折扣店。

　　尽力摊低成本

　　7-ELEVEN在台湾亏损7年，在北京亏损4年，统一超商还是执著地争夺上海的特许经营权。上海究竟是会是它的福地，还是一座兵败之城？统一超商股份有限公司总经理徐重仁、统一超商(上海)便利有限公司总经理黄千里有自己的说法。

　　《上海证券报》：7-ELEVEN在国外发展了相当长时间，上海的便利连锁业竞争已经相当激烈，现在进入是不是有些晚了？

　　徐重仁：便利店只要能提供更适合当地消费者需求的产品和服务，那么就不算太晚。我们特别注重两点，一是创造差异性，便利店除了提供商品，也提供早餐、鲜食。二是保证食品的安全。

　　《上海证券报》：30多年前，统一超商取得了台湾7-ELEVEN的经营权，台湾7-ELEVEN的经营可以提供什么经验？

　　徐重仁：当年，由于考虑到美国便利店多设在住宅区旁，我们在台湾也从住宅区开始建连锁店，但这证明是失败的尝试。比起美国的住宅区概念，30年前的台湾显然太超前了。正因为这样，我们以后每进入一个城市，都会从加深顾客的印象着手。比如说在上海，我们先从办公楼、商店等商业区开始建店；将来再普及化及延伸至社区、校区、大学。

　　《上海证券报》：北京的7-ELEVEN，花了5年时间才盈利。2004年当年亏损959万元。2008年净利润始达到131万元。统一超商拿下上海的经营权后，计划多久实现盈利？

　　黄千里：原以为上海7-ELEVEN也和北京一样，5年内赚钱即可，但高层订的目标是四年内赚钱。

　　《上海证券报》：2009年的上海，和2004年的北京完全不同，零售业的竞争更激烈，你如何确保完成这个任务？

　　徐重仁：我们会尽可能做到资源共享，以摊低成本。在上海，统一超商除了7-ELEVEN外，还有星巴克、Afternoon Tea等9个不同事业品牌，并形成了完整的资源共享机制。我想，这些资源都会有助于上海7-ELEVEN的快速发展。比方说，我们在松江的仓库就是共用的，可以同时服务于星巴克、7-ELEVEN。不然，以目前4家7-ELEVEN的规模无法支撑这个仓库的成本。

　　另外，统一超商在内地有实体店作后盾。我们有15家食品厂，我想7-ELEVEN便利店3至5年内应该可以赢利。

　　《上海证券报》：未来，你们计划在上海开多少家店？在哪里开店？

　　徐重仁：最低目标是3年内开165家门店，5年内至少开300家店。至于开在哪里，由市场决定。我们在上海的前四家店，分属办公商圈、住宅区、交通枢纽。放在三个不同的商圈，我们可以知道哪一种比较容易成功。发展是有一个阶段性的，初期我们会找能见度比较高的地段。

　　《上海证券报》：业内有一种说法，1000家门店才能跻身第一阵营。你们如何看？

　　徐重仁：以我们在台湾的经验来看，店在精，而不在多。假设每一家店都是营养不良，自己都养不活，那么经营效率就会很差。我们在台湾的前7年，曾经以为店越多越好，结果开75个店，关了30个店；后来从头再来，一口气开到100家店，每家店经营状况都很好。所以，现在我们更重视稳扎稳打。