成都“WOWO”便利店日前对外宣称：该公司目前在美国上市已经进入监管机构审查阶段，年内将实现在美国整体上市。不出意外，WOWO有望成为中国第一个上市的便利店企业。

　　消息传出，引起东莞业界一片哗然。一向稳扎稳打但是发展迅猛的东莞便利店，已经成为“中国便利店的标本”，其店铺数量、发展速度及创新能力，堪称行业典范。然而，WOWO的上市行动，触动了东莞便利店大佬们最敏感的神经：一家发展仅5年的西部便利店企业，已经开始利用资本市场的助推意欲大展宏图，东莞便利店，却依然在一片“红海”中苦苦搏杀，十年来从未间断。

　　从种种迹象看来，经过近十年的跑马圈地，东莞便利店如今正站在发展的十字路口。进攻太难，守土不易，何去何从，成为艰难的抉择。

　　东莞大的便利店系统有三大家，美宜佳、天福和上好。上述三家企业的店铺数量均在1000家以上，即便在全国，其规模都能排在前十之列。然而无一例外，它们的壮大过程中，从未出现过外来资本的踪影。

　　积累还是资本

　　或许从开辟便利店之路那天起，东莞企业从未想过这个行业会发展到今天这种局面：美宜佳2600余店，天福1100家店，上好1000多家店，还有诸如喜洋洋等小型便利店系统，东莞的便利店品牌密集程度在全国可谓绝无仅有。知名零售业专家顾国建称东莞为全国便利店的“标本”城市。

　　然而，就是这样一个“大佬”云集的便利店之城，却不得不在2010年初即感受一次被超越的震撼：成都WOWO便利店日前正式拉开上市大幕，美国风投ARC注资1000万美元，WOWO将有可能在今年上半年即在美国整体上市，从而率先成为中国第一个上市的便利店企业。

　　值得注意的是，WOWO的发展只有5年时间，截至目前店铺数量仅为约300间。而东莞的便利店，历史最长的美宜佳已有12年历史，2600余家门店；天福6年，1100家店；上好8年，1000家店。

　　上好便利店的总经理周星轲前段时间刚刚去过成都，据他描述，WOWO全部是直营店，它在成立之初起就将上市作为终极目标。“资本的逐利性决定了它要快速上市，否则投资方的利益得不到保证。这也是传统便利店与资本结合的产物。”

　　与WOWO不同的是，东莞的便利店从成立之初起可能就没有想过上市，即便到了如今的规模，上市，对于这些企业来说，显得如此遥远。“东莞的企业主要还是以原始积累为主，很少引入外部资金，这也跟东莞企业家的低调或者说是传统有关系。”周星轲说。

　　上好去年引入了FDS（FranchiseDevelopment Service）的风险投资，周星轲透露，“一方面是因为传统的便利店还是需要有外部资金的支持，才能更快更好地发展；另外，我们这家风投公司的掌门人，同时也是亚洲零售业的泰斗级人物，将给我们带来除了金钱以外的诸如管理水平、整体包装等方面的东西。”周星轲还表示，上好引入风投的主要原因也是志在上市。“我们的计划是在深圳的创业板上市，不过，至少是三年以后的事情了。”

　　另外一家便利店公司天福的董事长欧阳华金也表达了同样的意愿：“公司要发展，依靠之前的自身积累已经不行了，我们正在和几家基金公司在谈，希望最好的结果是上市。”

　　不过，东莞最大的便利店系统美宜佳便利店有限公司则并不这样认为。该公司副总经理周振兴一再强调，上市与否不是衡量一个便利店的唯一标准，当下需要做的就是开好每一间店。“我们不会引入风投，暂时没有这个必要。”周振兴明确表示。

　　从三家公司的表态来看，天福和上好是因为扩张需要资金而期望能与外部资金合作，美宜佳则多少因“不差钱”而坚持稳健发展的策略。

　　即便不追求上市，以规模闻名的东莞便利店品牌依然面临一大困局：珠三角主要城市的便利店密集程度已经形成恶性竞争之势。向省外扩张，成为一个诱人的“红苹果”，但却高不可及。

　　本地还是异地

　　采访周振兴的过程中，他向记者明确提出，美宜佳的区位发展策略最重要的一条就是：立足珠三角，做深做透珠三角。“我们暂时不会考虑向省外发展，珠三角以及广东省其他三线城市，还有很大的空间。”

　　周振兴列举数据为其战略佐证：去年美宜佳开出的615家店中，就有一半在东莞。“在东莞这么密集的地方，还能一年开出300多家店，足以说明还没有到必须向省外寻找市场的时候。”

　　不过，记者注意到两个现象：第一，在几大便利店巨头开出的店中，很大一部分是属于搬迁店；第二，门对门或者隔壁开店的情况在东莞已经相当普遍。“东莞的便利店已经形成了恶性竞争的局面，而且有越演越烈之势。”零售专家顾国建在上月初的东莞零售论坛上如是表示。

　　事实上，东莞便利店并非不想走出去，主要的问题在于，走出去太难。即便是美宜佳这种将“立足珠三角”写入公司发展大纲的企业，也曾探索过“走出去”的发展模式，终因困难多多而搁置。

　　欧阳华金认为，便利店的配送系统决定了它一定得在一个配送圈内进行。“至少，送货的车一天之内要能够一个来回。广东省应该没有问题，即便向外发展，天福也只会选择福建和广西，主要是这两个地方离广东近，东莞的配送中心能在一天内将货物送达并返回。”

　　周星轲也认为，便利店的异地扩张目前中国还没有特别成功的案例。上海可的便利店前几年进军广州市场，终以失败结束。

　　异地扩张首先要考虑物流系统；各个区域之间消费习惯也存在很大差异，商品结构很难调整到适合当地人的习惯。“北方买牛奶是一箱箱搬的，广东这边一次只拿几盒。”周星轲说。

　　外来的和尚难念经。不过，上好已经迈出了这一步。据周星轲透露，上好目前在湖北恩施开了50多个店，成为当地市场占有率最好的便利店。“接下来，我们将可能复制在恩施的发展模式，在其他省份的二三线城市扩张。”

　　上好在恩施的发展，是与当地一家公司合作，由上好出钱，输出品牌及体系，并控股。而当地的公司负责人力招聘、选址等。“由于他们更懂得当地的市场特点和消费习惯，因此很容易就站稳了脚跟。同样以加盟店的形式发展，但是以直营店的形式管理。也就是说，投资人出钱之后，他就可以不管了，店里的销售和日常管理是由总部的人负责，投资者当‘甩手掌柜’。这也跟恩施的城市特点有关系，区域小，市场集中，管理成本不会太大。”周星轲说。

　　无论美宜佳、天福还是上好，都反复提到“定位二三线城市”，“为珠三角的普通消费者服务”，进入中心城市的核心区域，成为高端品牌都没有被当成刻意追求的目标。

　　低端还是高端

　　尽管美宜佳特有的“外观红”已蔓延至广东11个地市，后来者的天福和上好也“跟着美宜佳开店”，将触角伸向了珠三角各地，但在一二线城市的核心区域，711、万店通等高端便利店依然高唱主流。

　　以美宜佳为例，现有的2600多家店面中，广州占了300多家，但基本上主要分布在番禺、花都等地。因为有前述上海可的败走前车之鉴，广州老中心城区的天河、黄埔一直被外地的连锁便利店视为畏途，美宜佳虽攻入，但扎堆城中村周围者偏多，高端商业和住宅小区鲜见。天福便利店也主要集中在外围的新塘和增城，正谋划进入番禺。

　　在深圳，美宜佳曾将便利店开进最繁华的罗湖东门商业区，但终为高昂的租金拖累。

　　美宜佳副总经理周振兴并不避讳，作为便利店“老大哥”的711在中心城区工薪一族中确实颇有吸引力，但他回应，“城市中心不是美宜佳的追求，而是去适合生存的地方。”周说，美宜佳会根据自己的定位，结合成本和地租的不同，选择性进入，没有考虑再创一个高端品牌去攻中心城区。

　　上述天福的欧阳华金认为，“便利店都是卖普通消费品，再高端也不会高到哪去。”更何况，中心城区的高租金确实给东莞便利店的渗透构成极大障碍。

　　欧阳华金曾接触过广州一个便利店，“刚进去老板就开口要6万元的转让费，还只是一个新开的空铺”，而这个出价在东莞不啻为天价。

　　东莞的便利店能不能褪去身上低端和打工阶层的外衣，进入中心城市的区域。对这个猜想，上好董事长周星轲认为，“做不成高端，可能像人一样有基因的因素。”

　　周解释说，东莞本身是一个打工城市，1200万人口中外来人口占到1000万，便利店都是从服务普通打工阶层成长起来的，“进入中心城市的核心区域，说得不好听是泥腿子上岸”。

　　周星轲以万店通为例对比说，万店通从深圳过来，华润集团出来的人在操盘。“它们形象做得非常好，一看就是城市出来的，跟我们不一样。”

　　定位高端一个接踵而至的问题是高租金推高商品价格。记者在东莞比较发现，普通一罐可乐，在美宜佳与位置较好的万店通之间，价差最高可能拉到0.5元，711更是要高出一截。

　　从采访接触到的情况来看，无论美宜佳、天福还是上好，都反复提到“定位二三线城市”，“为珠三角的普通消费者服务”，进入中心城市的核心区域，成为高端品牌都没有被当成刻意追求的目标。

　　天福旗下虽有天福和想家两个品牌，但两个品牌之间未见明显的分野。想家品牌主要是收编传统的杂货店，适当装修后统一视觉标志，店主可以与公司之间商谈是否统一配送和信息系统，相对更宽松。欧阳华金向记者证实，想家主要是帮助公司抢占地盘，以后再逐步渗透改造成标准的加盟连锁店。

　　上好去年先后托管了百川、好友和万富通，下一步将逐步完成换标和统一形象，但也没有提到往高端发展。

　　天福今年准备进入广州中心城区的黄埔、白云，欧阳华金计划，“调整商品结构，增加商品种类，不然无法支撑高租金。装潢和内涵上也要做出改变。”

　　加盟这种经营模式是被消费者培养起来的，美宜佳十多年的经验证明，走加盟的路是对的，关键是把门店利益与总部利益结合在一起。

　　直营还是加盟

　　积极谋划赴美上市的成都WOWO，2005年面市。短短5年间发展起约300家直营店。东莞随手拎出一家便利店门店数量都超过300家，放在全国都是排得上号的“庞然大物”。不过，与WOWO不同的是，东莞的这些“庞然大物”更多是通过加盟走到一起的。

　　中国连锁经营协会统计的2008年全国特许经营连锁百强中，东莞的美宜佳和上好挤入前十，分列第二位和第八位。在美宜佳列入统计的2000家门店中，加盟店有1980家；上好813家门店中有加盟店807家，加盟比例远远将其他同行甩在后面。

　　上好的周星轲认为，加盟店比例超过90%，这并不是东莞便利店的潜在问题。相反，“便利店就应该是轻资产的”。

　　在东莞新开一家便利店的成本目前大致在20万元左右，如果提高直营比例，意味着需要资金，而且管理也成问题。

　　现有的加盟模式下，不少便利店为图便宜，偷偷从外部进货的现象时有发生。周星轲认为，这类现象很难避免，但如果就此提高直营比例，管理成本会异常的高。“加盟这种经营模式是被消费者培养起来的，美宜佳十多年的经验证明，走加盟的路是对的，关键是把门店利益与总部利益结合在一起。”

　　“加盟店是老板自己的，直营店是请人来经营，原动力和激励机制都不一样，（直营店）怎么可能好管？”周反问记者。

　　周星轲的观点也确能在现实中找到原型。711在中国直营店较多，即便贵为便利店的“老大哥”，711对直营店的管控也难免纰漏。有业内人士就透露，“有的直营店售货员捐款逃匿，还有的干脆连收银电脑也抱走了。”另一家直营主导的OK便利店2008年在金融危机的洗牌中则撤出了东莞。

　　即便开加盟店对总部只有加盟费、2%~3%的商品抽利外加配送费，而直营店的利润率能达到18%~20%，美宜佳和上好都回应称，短期内不会考虑调整加盟和直营的比例。

　　但天福今年计划增加直营店。欧阳华金说，这样做有两层考虑。一是东莞的便利店数量已经非常多，竞争白热化，继续发展新的店面要借助公司自己开直营店；另一方面，天福希望在关键地区布局直营店，借此建立物流站点，配合旗下吉之郎的妇婴用品做电子商务。

　　欧阳华金进一步提出，没有直营店是很难上市的。因为如果都是加盟店，投资者可能认为这些资产和渠道不是掌握在公司手中，一旦有更大集团，开价更高，很可能全部收过去了。双方难以在估值上达成一致。

　　不过，以加盟为主导的上好去年却成功引入了FDS的风险投资，周星轲透露称，“上创业板的目标已经列入了下一个五年计划。”

　　周解释，“风险投资并不看你有多少桌子和饮水机。”投资人一看领导人，二是团队，三是盈利模式带来的可持续盈利能力。加盟模式不会成为上市的障碍。

　　特许经营加盟的这种商业模式好比一双红舞鞋，穿上之后就有一种数量扩张的冲动，停不下来。

　　求量还是求质

　　现有的便利店盈利模式中，企业总部的利润主要来源于三大块：供应商的通道费、总部供货给加盟店的价差利润、品牌加盟费及管理费。

　　三大“利润奶牛”中，品牌加盟费和管理费与门店数量直接挂钩，一荣俱荣，一损俱损。供应商的通道费收取多少也与便利店规模息息相关，门店数量越多意味着覆盖的消费者越广，收取的通道费自然跟着水涨船高。

　　总部供货给加盟店的利润点来自于采购价和供货价之间的价差。规模越大的便利店，采购数量越多，谈判能力越强。美宜佳就是挟门店数量之利，直接与可口可乐这样的“大牌”供应商坐下来面对面杀价。

　　特许经营加盟的这种商业模式好比一双红舞鞋，穿上之后就有一种数量扩张的冲动，停不下来。

　　为在跑马圈地中占得先机，各家便利店使尽浑身解数。于是有了上文中看到的，天福借助想家品牌收编传统小百货店，上好托管了百川、好友和万富通。

　　一边是加盟模式使便利店以最快的速度铺进大街小巷，但在另一厢，加盟模式也是握在手中的一柄双刃剑——开店数量过多，加盟商的利益将受到威胁，轻则搬迁挪窝，重则亏损倒闭。

　　美宜佳在深圳的一余姓加盟商2008年9月加盟后，生意一直不好；2009 年4月，在离其店50米的地方，突然又冒出一家新店，导致生意一路下滑。最后加盟商一度闹到东莞总部扬言跳楼，影响颇大。

　　作为便利店企业的大本营，东莞的便利店更是多如牛毛。虽然总数无法统计，但从各大主要品牌在东莞市场的开店数量来看，增长势头一直未减。

　　记者查阅到的资料显示，711在国外已有近距离开店承诺，限定1000米或500米范围内不能再开第二家，保证加盟商利益。但在国内，因为进入者太多，市场洗牌尚未完成，激烈的市场竞争使各家都没有，也不敢做出类似承诺的先例。

　　“谁都能做便利店把这个市场搞乱了。” 周星轲认为，解决目前东莞便利店数量过多，竞争白热化的一条途径是加强门槛管理，规范市场。业内人士向记者证实，目前拿到商务部特许经营牌照的东莞本土便利店企业中只有美宜佳、天福、上好、合家欢和喜洋洋等几家。

　　围绕“质”的提升，东莞的便利店在管理体系和增值服务上也在做出一点点改变。以增值服务为例，虽然作为东莞“元老”的美宜佳认为，“特许加盟连锁的精髓就是与人合作，为人服务”，甚至将2010年定位服务年，但人才还是对增值服务构成了一个很大障碍。

　　上述天福今年准备增开直营店，为培养店长，欧阳华金与清远职业技术学校合作，冀望能避开711在直营上碰到的陷阱，效果尚不得而知。

　　同样是零售圈，时尚电器每年的人才培训会投入300万元左右。上月初举行的2009东莞零售论坛上，董事长李铸成就提出，东莞的零售企业数量已经非常多，如果能把东莞所有的零售人才集中培训，会大大降低企业费用。“希望政府能考虑在东莞设立一个零售培训商学院，东莞非常需要这样一个机构为企业提供人才支撑。”

　　李的提议得到包括便利店企业在内的零售企业附和，但截至目前也尚未看到实质进展。