在东莞便利店的春秋战国时期，市场上大大小小活跃着20个背景、品质各不相同的便利店品牌，贴身肉搏。弱肉强食的丛林法则从来就是市场竞争的最好注脚，谁跑得快，谁先做大，谁就有更多活下来的机会。这种情况，让人想到《投名状》中“抢钱、抢粮、抢地盘”那样一句朴素而残酷的生存宣言。零售行业，做不出规模，就谈不上赢利指标，上好从2003年正式放开加盟市场后，门店数目一路上扬，从26家发展到1089家用了仅仅7年时间。在这7年的前半行程中，加盟模式对门店贡献率较大，对上好能从20多个品牌中杀出重围起了决定性作用。到2007年以后，初具实力的上好已经跑赢了多数品牌，开始大手笔托管离散品牌，例如“百川”“好友”“万富通”等，也为上好贡献了一定的门店数目。

　　从某种意义上说，特许经营成就了上好，但特许经营并不独属于上好。事实上，在抢地盘的年代大家都在用加盟这一招数，但不到5年的时间，很多品牌却做死了。其中一个重要原因是很多盟主只看重用加盟方式圈钱、扩张，却常常不顾及加盟商利益和特许体系的规范构建，所以落得个“成也萧何败也萧何”的局面。

　　上好在这一点上具备高度警惕性，从1998年到2003年一直在做直营店，用5年时间构建和完善特许体系，2003年开启加盟系统后，便严格按照“六个统一”管理加盟单店，并开设专业培训中心，定期培训员工和加盟商。同时，上好非常强调单店赢利率，以此维护加盟商利益。有数据显示，投资一家上好便利店均资10万元左右，加盟店平均1.5年回收成本，长的2年回收成本，粗算，上好单店每月纯赢利均资在5000元以上。投资回报可说是安全而可观，所以别的品牌倒毙路边时，上好不但能做活，而且能做大。
　　
　　城镇化战略，蓝海扩张
　　
　　像所有舶来品一样，便利店的生存空间一直被想当然地定位于一线城市，配套于高档写字楼和CBD商圈，服务于单身白领一族。7-11，LOWSON，FAMILY-MART等国际品牌进入中国市场后都毫无悬念地扎进“北、上、广”这些一线城市，挤压当地本土便利店生存空间。高昂的房租，惨烈的竞争，一线城市无论内资外资均承受着巨大的赢利压力。即使像7-11这样的大佬级角色也为它的高端路线付出了沉重代价，有数据表明，7-11在深圳持续亏损时间长达8年。而遭遇同样境况的还有OK便利店，他们在全球金融海啸来临的前夕，因管理成本高等原因关闭了东莞的12家直营门店。

　　这种持续的投入和亏损容忍性对上好这样的民营品牌来说是无法想象的，好在上好有自己的战略和眼光，便利店为什么要走“北、上、广”模式?离开摩天大楼和CBD商圈，中国还有更广阔更富生机的市场空间，上好的东莞扩张历程，本身就是绝好案例。

　　东莞，地处珠三角。在政府工作报告中，这座只有北京八分之一面积的二线城市，人均GDP已经突破10000元人民币，能源源不断地为4000个以上便利店提供稳定利润。而在珠三角，像东莞这样的城市能数出8个来。正是这个巨大的市场空间和容量，让上好打出“城镇化”战略大旗，成为全国第一个提出把市场定位于二三线城市的便利店品牌，对此，他们有个很形象的口号，叫做“中国城镇便利店的领头羊”。

　　毫无疑问，抢占珠三角淘金是必然之举，但上好的雄心并不就此而止。2008年，上好大胆进军湖北恩施。所谓恩施者，湖北省第四层级区域，人均GDP仅有3000～5000元，地处偏僻户籍不足百万，民间调侃日“八年抗日鬼子都没能打进去”，穷乡僻壤不言而喻。但经过上好两年的市场拓展，发展50家门店，并实现单店年盈利最高超过80000万，平均超过50000Zi-，年销售额过5000万的奇迹。上好便利，也一跃成为当地连锁零售行业的龙头企业。
　　恩施的拓展模式，直接证明了上好二三线城镇策略的正确性。农村包围城市的伟大战略性胜利，很有可能会在中国零售便利行业再次上演。
　　
　　个性化．功能性服务
　　
　　二三线城市便利店进入成本低是其最明显优势，但相应的，单店利润率也会因为相对较低的消费能力而下降，如何提高单店毛利率，是摆在上好面前的一个长期问题。客观讲，中国内资便利店比之外资便利店，在营业额上差距颇大。7-11进入中国区域市场后虽然数年亏损，但单店一直处于盈利状态，且营业额一般是本土便利店的2～3倍，毛利率在30％以上。其奥妙在于外资便利店以服务功能化吸引人流，同时以个性化的商品及鲜食获取高昂利润，女17-11的饭团和快餐就有高达47％毛利率的好成绩。对这点，国内便利店颇有点望洋兴叹的味道。
 
　　例如鲜食市场，上好并非没有尝试过，曾经也在门店里售卖包子等食品，但消费者并不领情，因为他们更愿意到隔壁沙县小吃来碗扁食。一两块钱的包子在二三线城市显然没有竞争力，何况价格更加高昂的7-11饭团和OK店面包?不同的丛林缔造迥异的生物，差异化的市场也会产生不同的市场需求，一味的模仿并不是高明的商业精神，上好放弃了生鲜的同时加强了功能性服务的拓展。

　　在上好的店内LOGO下，写着一句广告语“上好便利店，有你真方便”。上好的确将“方便”二字做到了极致。比如，在上好可实现信用卡还款，水电燃气缴费，手机充值，火车票、飞机、电影票购买；如果冬天不想洗衣服，也可以交给“上好”店，这里有衣服干洗服务；想寄东西还有特快专递，生日蛋糕、鲜花代订这些都可以实现，还有一些免费的服务，比如免费擦鞋、单车打气、电动车充电、手机充电、免费提供开水等都是“上好”店提供的服务。这些服务在提供一定返点收入的同时，更大作用是增加品牌美誉度和客流量，间接提高单店营业额。在贴近消费者方面，本土便利店比之外资品牌有着天然优势，平易近人、方便生活的形象也更加到位。

　　除此之外，上好还在积极与台湾方面磋商，引进一些台湾特色商品，以增加上好门店个性化筹码。当然，通过OEM贴牌，生产自有的日用快消品，也是上好增加单店营业额的有效方法。在恩施地区，当地的农产品也经过包装贴上“上好专供”字样进入了上好的门店，如当地的优质富硒大米、贡茶、薯片等，还有“上好毛巾”、“上好纸巾”，打火机、洗衣粉、纸杯等快消品都已经出现在上好的各个分店。
　　
　　资本助推转型升级
　　
　　发展初期，上好并没有建立自己的中央物流配送系统，他们与供应商合作，由指定供应商负责配送，上好从中获取返点。显然，在上好的初创期成长期，这种双赢合作模式最大限度帮助上好实现了轻资产、低投入、快速化扩张，但伴随上好单店数量不断增加，配货个性化要求不断提高，供应商的配送服务已经很难满足所有门店要求，双赢合作渐渐成为上好发展的掣肘之处。

　　到2007年底，上好每年账面上都保持着比较可观的赢利，日子表面上看是比较舒服了，但实际上却并没有这样乐观。上好很明白，建立中央配送系统，是决定上好向上抑或向下走的一个拐点。如果没有自己的中央采购和物流配送体系，门店将会朝着松散管理的方向发展，对门店的管理、服务及商品质量将受到严重考验，从而影响上好的品牌形象。商品犹如门店的血液，只有保证高效健康流转，门店才具有竞争力，才能提高效益，企业才能永续发展；而要实现高效准确管理，满足消费者日益变化的个性需求，信息化管理是唯一选项，所以信息系统则如人体的神经系统一般，指挥着门店有序的运行。而2008这一年，便是上好转型升级的关键开始，没有伤筋动骨的勇气，就不会有脱胎换骨的未来。

　　这一年，土生土长的东莞品牌便利店决定伤筋动骨，甚至不惜壮士断腕，舍弃中间商直接跟生产厂家面对面议价，构建中央物流系统，实现统采统配，品类管理和信息体统升级。

　　对上好来说，这是业务模式的转变，由追求温饱到品质升级的转型。而这一年至2009年，正好是金融海啸席卷全球的时候，东莞作为世界工厂便成了这场危机的重灾区。在经济危机的恶劣大环境下升级转型，需要更多的勇气，而面临的风险似乎更大。但恰好此时，上好拿到FDS中国资本天使投资，着手协调资金、团队、人员、流程、系统、门店等各因素、环节，全面展开以加强统采统配，实现品类管理，升级信息系统，培训员工心态，加强服务意识，提升服务质量为主要内容的转型升级和品牌改革，计划在两年时间内，让上好从粗犷式跑马圈地转变到精耕细作的精细化管理的轨道上来。

　　2010年，上好便利又从泛亚基金手里拿到了数千万投资。两年内成功进行两轮融资，账面上趴着几千万资金，上好的升级转型在雄厚资本支持下注定将是一个华丽转身，而从中受益最大的，除上好和资本方外，上好加盟商也将成为水到渠成的分费者。品牌做好了，自然是人人有肉吃的局面。而且自2010年开始上好正式迈开上市步伐，在品牌计划当中，上好将用最短3年最长5年的时间在深圳创业板实现上市。