我想告诉妈妈，地震后日本并没有出现大肆涨价的情况。我在‘7-11便利店’打工。店里在地震后开始免费为来店的客人提供水和食物。”日本地震后三天，中国留学生张某如是在微博上留言。

　　就在地震当天，东京交通已经瘫痪，上班族回家已经是一种奢望，东京地区的超市、便利店便成了他们的借宿之地，而店内的面包、方便面、薯片、矿泉水等货物已被抢购一空，难觅踪影。部分商品虽然卖光，但从剩下的标签看，价格和往日没什么两样。接下来的几日因为天气转暖，有些蔬菜的价格还出现了回落。

　　地震袭来，交通、通讯皆已中断的时候，一个个正常的社会群体有如跌落到一片孤岛。整个社会陷入窘境之时，7-11这类便利店挺身而出，成为人们生存必需品的提供者。凭借庞大的销售网络与物流系统，它们成了生存物资的派发点，也维系了人群稳定。
　　
　　便利至上
　　
　　出生于美国，1973年被伊藤洋华堂引入日本后，SEVEN-ELEVEN （即7-11）的发展便一发不可收拾，最终成为了日本最大的连锁便利店集团。

　　由于最初的营业时间为早7点到晚11点，7-11这一传奇性的名字就此诞生。当然，现在的7-11便利店的营业时间早已由SEVEN-ELVEN的时代（从早7点到晚11点），发展到了24小时营业，根据店铺地点不同，每家店铺的黄金营业时间也不同。靠近公司周边的7-11便利店，每日早晨及中午，为一天的黄金时段。大量的消费者到便利店买便当以及饮料。另外，靠近居民区的7-11店铺，夜间往往是营业的黄金时间段，由于日本公司加班的现象极其普遍，很多人的夜宵几乎都在回家途中的便利店购买，这一点充分体现了便利店的特性。

　　现在，7-11三万多家店铺遍布世界18个国家和地区，全世界每天有超过2000万人次的顾客，接受着7-11提供的服务。7-11店内除销售各种日常生活用品，如饮品、面包、零食、杂志等，还有各式特色商品：新鲜饭团、温香好炖、清爽沙拉、美味甜点、营养套餐等。
 
　　一个零售业态要取得成功，必须在消费者对此业态的三大诉求面前有其过人之处，这三大诉求就是：价格、商品品种以及便利性。那么，7-11满足了消费者什么样的需求呢？从价格上看，7-11的价格要比大卖场和综合超市高许多；在商品品种方面，7-11与超市等相关业态相比也要弱很多，因此便利性成为了便利店业态唯一可以满足顾客诉求的地方。密集布点，推出各种便民服务成为了7-11打造核心竞争力的关键。
　　7-11利用自身强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务，它的门店成了许多电子商务平台的取货地点——事实上它的门店网络本身就是现代服务业的分销渠道。日本的7-11可以为顾客复印文件、冲洗照片、交水电气费、干洗衣服，更能在此订阅报纸杂志，收发速递、订取船票电影票、学车租车等众多全天候服务，甚至连搬家送货、旅馆预约这种服务也一并提供。

　　7-11推出的便民服务，让顾客更深切地体会到了“方便”的含义，充分做到了一切为顾客着想。例如，洗手间免费对顾客开放，免费使用停车场等。只要有需求，不必购买商品，也不必和店员打招呼，就可使用便利店的设施。事实上，免费使用的人只占少数，或是一个面包、冰激凌，或是一瓶水，消费者均会从店内买一些东西回去。

　　与7-11相一致，鳞次栉比、贴身肉搏、五花八门的便利店成了日本大街小巷必有的风景线。并不需要感到有多惊奇，在不久的将来，能在以7-11为代表的便利店买到汽车也是可能的事情。日本便利店正在不断改变自己的经营方式并告诉消费者什么是方便的真正含义。
　　
　　捕捉微妙的消费心理
　　
　　7-11非常热衷于研究消费心理，这也是7-11足以让对手畏惧的地方。事实上，在零售行业，绝大多数都是市场的跟随着，创新之举不敢轻易尝试。要研究消费者行为，进而根据消费者需求制定经营方略，需要有很大的勇气和长远的市场眼光。

　　18000日元和58000日元的两款羽绒被，后者被顾客认为太贵而滞销。之后，该7-11尝试在这两款羽绒被之间再放置一款38000日元的羽绒被，神奇的事情立即发生——58000日元的羽绒被变得非常好卖。

　　同样的产品，但在考虑到顾客的比较心理，公司改变商品销售结构后，销量大大不同。当顾客只看到18000日元和58000日元的两款羽绒被时，由于两者差距明显，于是顾客大多选择便宜的前者。但是当放置了一个中间价格的产品后，人们就容易耐下心来考校三者之间的差别，在考虑到质量等因素后，自然会有相当一部分人购买最贵但他们认为最有价值的羽绒被。因此7-11在进行商品管理和营销时，都会以消费者心理学角度制定计划。

　　7-11的冷藏柜原本是隔成七层，摆放杯型甜点及手工点心等食品。当店方将货架从七层改为六层，业绩立即呈现成长。减少一个陈列层，陈列空间虽然变少，但是业绩反上升。这是因为顾客可以把商品看得很清楚，选购时不会有压迫感。

　　不仅仅体现在商品品类管理，在定价方面也是如此。假如一件商品原本售价是2000日元，但如果根据市场调研，该商品的顾客平均接受价格是1800日元的话，那么7-11就会调价到顾客平均接受价格。但日本7-11向来不主张会扰乱市场的价格战，而是寻求一种最合理最为消费者内心所接受的价格来销售。这既使顾客愿意掏钱，也使7-11能够保证利润。

　　日本7-11的消费心理营销还体现在众多细节上。“用肌肤去感受”是7-11的“零售圣经”中所倡导的。很多人或许会认为在夏天就应该大量生产和引入冰激凌、冷饮料等货品，而类似关东煮这样热腾腾的商品应该是几乎没有销路的，这在通常情况下是没有错的。但7-11并不完全这样认为。

　　夏季雨后，假如气温不算太高的话，肌肤会感受一丝凉意，此时当顾客走进便利店，并不会对冰激凌产生太大购买欲望，反而是对能带来稍许“温暖”的商品更感兴趣。所以7-11会在此时将关东煮或热咖啡之类的货品调整到最显眼的位置。于是在夏季一些特别的日子，“温暖”的商品销量也会很不错。这可能是那些没有用“肌肤”去读懂顾客购买心理的其他业者所看不到的商机。

　　就这样，在以效率为中心提供服务的同时，7-11极限地挖掘人性化的服务，把个性营销带到零售业中，以求把每一家7-11便利店完全融入顾客的“生活情景”中，让货柜上的商品自然地变为“刚性”消费品。在一家7-11便利店中，虽然铺面面积仅有100平方米左右，但却经营着3000多种商品，日平均销售额达到4万元左右，单位销售面积达到235万日元，资金周转率每年高达43次。
　　
　　从物流掌握主导权
　　
　　“用肌肤去感受”法则还体现在设身处地从顾客角度出发的进货管理。在日本7-11看来，由于便利店有相当一部分营业额产生于食品，因此新鲜度需要极度保障，所以进货的时间很重要。但是7-11有数千家店，一次性进货的数量也不如超市那样量大，快速、低成本的物流体系如何打造？

　　为了实现商品的高性价比和与其它便利店的差异，甚至和其它食品零售业态具有竞争优势，7-11建立了一套高效的物流系统。除了能达到上述目的外，它还能有助于大幅度降低成本和各种与商品流动相关的支出，节省了相当于商品原价10%的物流费用。

　　7-11并没有将物流路径高度集约化，而是按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。

　　令人意外的是，虽然集中化物流体制是由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。

　　现在，7-11已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。这样，7-11能及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营差异化，
　　
　　规模背后的系统支撑
　　
　　7-11在日本超过14251家的门店数量如何而来？很简单，也很讲究，是连锁加盟让7-11建立了庞大的门店网络。特许连锁加盟并不是什么新鲜事，但在不同的国度，由于管制环境，经营意识，物业成本等各方面都存在着差异，特许加盟的方式方法产生了变化。

　　7-11总部和加盟店之间在互相独立的基础上进行着共同的事业。以共同事业为基础，导入了职能分担。总部通过提供品牌授权、自动贷款、计算系统方面的服务，使加盟店可以把全部精力用在店铺的运营上，不用为筹措资金，搜索进货渠道等问题而耗费大量时间和精力，这样加盟店就可以把自己所有的时间和精力应用在他最应该做的商品销售、人员教育以及改善顾客服务满意度等方面。这套系统也把传统的中小零售商店和总部的经营资源有机结合起来，让总部和各加盟店承担起自己的责任，同时也使双方保持了自己的独立性。

　　尔后，它以其庞大的店铺网络和采购量与优秀供应商建立战略合作关系，打造具有高度性价比的自有品牌。它吸引了世界上诸如可口可乐这样的大公司为它开发专用的自有品牌商品。更重要的是，它的商品开发并不是只从制造商或者供应商拿来已经开发好的商品，而是将成千上万的店里收集来的新的数据，对顾客行为进行分析，和制造商共有、共享，联合起来组成商品开发的一套系统。目前，7-11的自有品牌商品的销售额占到了其整体的一半以上。

　　当然，要让这么大规模的体系高效运转，数据信息系统的支持必不可少，现在厂家、供应商以及其他的事业者之间，以及7-11总部和地区事务所之间都用电脑系统连接在了一起。每天在线上传送的数据一天超过5800万件。关于商品的情报，以及日常业务的画面，全部都被图形化。比如，在订货的时候，可以一边看商品的照片一边进行订货，操作变得非常简单化，即使没有零售经验的人，或者是对计算机不是特别熟悉的人，只要进行简单的培训就可以掌握店铺的业务。

　　而且7-11数据系统面广,能收集详细的销售点数据,包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。
　　
　　灾难时期的价值凸现
　　
　　虽然便利店只是数十种零售业态中的一种，但它在一个国家的经济生活乃至人们日常生活中却有着其独特的地位。商业在国民经济中发挥着很大的作用，但是，承担着商业重担的大部分又都是中小零售业。而恰恰又是这些中小企业在技术革新、资本积累和劳动力开发上，存在着结构性的问题。

　　7-11可以将成千上万的中小零售企业不足的资本、劳动力、设备、信息进行现代化，同时网络化。如果说得大点，它是一个庞大的就业工程；从不起眼处来说，晚间灯火通明的便利店甚至可以看作是一个现代化城市夜生活的必要补充，是城市安保系统的一部分。这都是这一看似竞争力不强的业态之所以能蓬勃发展的原因。

　　当地震来临的时候，以7-11为代表的便利店更让人群感受到了他们的不可或缺。

　　从地震、海啸中劫后余生的日本灾区民众，曾一度面临运输不畅、生活物资紧张的情景。宫城县、岩手县等地的食品和饮水奇缺，随处可见排着长队等待购买食品和饮用水等物资的市民。7800家7-11的门店由于受到限电的影响而缩短了营业时间，维系整个社会运转的商业系统，已然遭遇重创。

　　但在这样的艰难时期，这些商业零售企业面对的挑战，不仅仅是自救。7-11与罗森等便利店与日本各地方政府签订了《关于灾害发生期间物资调配的协议书》，在灾害发生时积极配合、优先支持政府运送物资。罗森便利店在灾后的5天时间内，已经向重灾区岩手县、青森县调拨了3批次的物资。而7-11在地震的第二天，就已经向宫城县、岩手县运送了大量物资，包括30000瓶2L矿泉水，1000袋面包、10000张毛毯、4800个速食便当。

　　这让我们想起了2005年的美国飓风侵袭，沃尔玛这样的商业网络，在灾难袭来时，沃尔玛的卡车与野外临时商店为灾区民众送来了花生酱、罐头、果酱馅饼、饮用水等生活用品，成为了美国民众生命线的重要支撑。7-11等便利店强大的物流系统、海量的营业网点在这一时刻彰显了他们的社会价值。