对于便利店来说，如果要追求短期盈利似乎也不难，只需在物流设施、信息系统、网点开发、商品开发和运营管理的投入上尽可能地压缩成本，应该就可以做到短期盈利。但是这样的便利店是不可能有未来的。

　　对比国内便利店与外资便利店的差异，首先是国内的企业冷鲜物流都比较缺乏，信息系统的管理分析工具也比较简单；而且对网点的评估很粗糙，门店的装修布局也比较简单；在商品开发上，仅限于从供应商那里选择一些商品，很少有一个很强的团队去与供应商一起进行单品开发；而运营管理方面的节省则体现在指导门店经营的督导队伍的缺失，公司派出的督导更多的是充当警察的角色，很少能够给加盟者提供有价值的指导。

　　国内便利公司在以上各个方面所存在的短板，造成国内的便利店怎么看都像是迷你型小超市。如果便利店不能找到自己独特于超市的地方，那么等待它的便只有市场萎缩了。

　　目前国内的便利公司都普遍在服务项目上开拓新思路，包括演出票务、旅游票务、卖保险、卖火车票、公用事业缴费、快递站点、代缴交通违章罚款等等，不过根据本人经营管理国内大型便利公司多年的经验，这些服务项目往往只能对于便利店起到一点点缀作用，它们给便利店带来的效益（包括增加的客流）常常是连5%都很难达到的，所以指望服务项目来支撑便利店的差异化经营，肯定是要落空的。

　　便利店经营的成功，最关键的还是要靠商品力。在商品力当中，可以充当主力的早餐、午餐以及零食的即食食品的开发是最为关键的。即食食品开发在前端的研发、生产、配送，以及后续的销售，要求都极为严格。稍有差池，企业在这一块的经营就会变为负经营，就是做了还不如不做。

　　国际最著名的便利公司7-11开发即食食品的时候，是总裁带领开发人员进行试吃，而且是在试吃的环节就打分评比，一定要达到大家都满意的境界才会放行的，正是这份执著，让7-11在即食食品经营方面一路领先。

　　商品力上去了，还得要门店的运营力配套才行，运营力体现在连锁的数百家、数千家甚至是数万家门店都能够做到一个标准，也就是每个员工都能够把每件事情做到极致，这是一个难度极高的工作，对于门店运营管理体系建设的依赖度极高。

　　国内目前督导体系的建设在各企业都是一个短板，有督无导是普遍的现象，督导们拿着一张检查表要求门店面面俱到，能够做到一丝不苟，这对于国内便利店来说已经是非常高的境界了，至于还要求门店在执行标准时每件事情都能够做得恰到好处，这靠检查是检查不出来的，7-11是靠每年投入10亿日元每周一次集中在东京的督导例会来贯彻实施这一理念的，即便在当今信息如此发达的条件下，他们也没有放弃这一做法，正是这种精神的贯通，确保了7-11的每家门店不仅仅是做到了形似，更是做到了业界难以企及的神似。

　　在我看来，便利店要实现可观的盈利，最基本的条件是两个，一是即食食品的经营，可以说没有即食食品就不可能有便利店的差异化；二是网点系统的建立和完善。7-11之所以盈利，也是因为它自己把资源都投入到总部建设上去了，而加盟者则贡献他们的资本和智慧于门店经营管理环节，才把整个便利店体系打造得如此完美和庞大。

　　（作者系上海尚益企业管理咨询有限公司总经理）