业界有句话说得好，果蔬堪比生鲜的灵魂，生鲜则是超市的灵魂。报告显示，2009年第一季度是连锁零售业发展十多年中，最为困难的时期。超市业态销售整体同比增长7%左右，利润增长5%左右。专家认为，在这特殊时期，靠“生鲜”走出困境，不失为上选。

　　掀起的“热潮”

　　在全国范围内，生鲜已被诸多超市提高到战略和核心竞争力的高度，有些开始转型，例如从联营向自营转型。生鲜不仅是聚客商品，也是盈利商品。试水生鲜超市的案例比比皆是。

　　家乐福2004年曾引入生鲜超市“冠军”；由于规模不够、成本过高、选址不当、消费者习惯等因素，2005年亏损1000余万元；2006年水土不服，撤出中国市场。

　　2008年家乐福以“express（便捷）超市”卷土重来，再次试水生鲜食品板块，力争在生鲜领域占据一席之地。

　　TESCO也在上海开了6家express门店，主打生鲜食品，门店选址靠近社区。中国区副总裁庄南滨称：“我们将通过1至2年时间，依托TESCO的采购、价格、配送体系，获得竞争优势；积累经验，总结出好的模式，然后在上海等大城市推广，以几百家的速度扩张。” 近日，TESCO宣称将聘请第三方公司对更多生鲜品项开展市调比价，足见其侧重生鲜经营的程度。

　　上海商学院流通经济学院院长周勇认为，express类门店在海外比较常见，目前两大零售巨头选择在华试水，对提升生鲜经营水平是件好事。

　　本土企业方面，物美、北京华联等超市企业采取农超对接、基地直采、建设生鲜配送中心、改善冷链物流等手段，提高了生鲜商品的经营能力。

　　北京超市发2008年开办京城首家超市化菜市场农达菜市场，之后又开办蓝天菜市场和天通苑东区菜市场，这是继2007年推出超市早市后，将社区菜市场升级为超市化管理的大胆创新。行政总监刘莹称，超市发在北京有70多家店，2008年销售额为23亿元，生鲜发挥的作用不可埋没。

　　天津家家幸福生鲜超市作为现代化生鲜专业市场的实践者，总经理穆爽对记者表示，虽然我们的盈利点在于租金和物业管理费，以超市形式来经营农贸市场，但将在1至2年后实现自己的全套采配、销售体系。

　　据了解，山东家家悦通过生鲜基地采购、自有中心加工的生鲜食品已达到了物流值的50％，接近美国67％的水平。而苏果超市2008年生鲜销售为24.7亿元，其中从农户采购的农产品销售达5亿多元，预计今年苏果生鲜销售突破30亿元。

　　由此可见，生鲜的“浪潮”已在超市经营中掀起。

　　“永辉”的模式

　　近年来，生鲜加强型超市如雨后春笋般出现，永辉超市可称典型成功案例。六里桥店是永辉进军北京的第一家超市，该店营业面积约8000平方米，一层为生鲜区，二层为食品区和日用品区。

　　日前，记者走进六里桥店，映入眼帘的是老百姓们扎堆在色泽鲜艳的蔬果前挑选，白萝卜0.58元/500克、黄瓜1.18元/500克、青椒1.68元/500克，与周边农贸市场相比价格低20%左右，而当天北京新发地批发市场同品种的批发价格为，白萝卜0.5元/500克、黄瓜0.9元/500克、青椒1.25元/500克，其价格与批发市场相近。

　　在收款处，正在付款的王女士对记者说：“这里的蛤类、鱼类、果蔬等生鲜和散装食品品种比普通超市多得多，质量也有保证；并且价格便宜，菠菜今天才0.48元/斤。由于工作忙，每周来逛一至两次，每次消费至少200元。”

　　为了给顾客提供一个良好的购物环境，记者注意到在生鲜经营区域，随时都有保洁人员进行地面的清洁工作。

　　永辉的北京地区生鲜采购部经理吕飞学说：“我们在北京只有一家店，受规模限制，暂时无自建生产基地。但我们在福建与重庆已实现采购优势，在管控、物流、陈列、损耗、销售等各环节的‘专业化’操作下，降低成本，实现利润的最大化。”

　　永辉集团生鲜事业部负责人林晟告诉记者，永辉生鲜的主导思想是找到生鲜的最源头，如农户家庭，以降低成本；只有个别品种受量的限制，从批发市场进货。

　　问及生鲜定价比农贸市场便宜，是否有利润时，他坦诚道：“生鲜总体上毛利率在10%。每天推出一定品种以成本价甚至低于成本价销售，有效带动了其他品种的销售。”

　　据了解，2008年永辉的生鲜销售额30余亿元，占整体销售的45%。永辉生鲜的取胜得益于连锁规模，在全国特派50名采购员。网点分布在全国各地六大片区，以“网罗”全国优质资源，丰富整个超市的品种品项；同时在全国建立了一定规模的农产品采购基地、食品加工中心和生鲜配送中心。

　　永辉错位经营，以生鲜占领市场，有效提高了本土超市的竞争力。

　　“瓶颈”的突破

　　记者在采访中了解到，生鲜超市对产品的保鲜与配送要求高，需要一定规模来摊销巨大的成本。多数状况是，肉类毛利率较高，也仅为10%；鸡蛋卖得越多亏得越多；专注于生鲜，则难以和既不开发票、人员负担低的商贩抗衡。这是个庞大的系统工程。

　　专家分析，这些超市难以痛下决心建立以自身为主体的生鲜供应链。由于有了供应商经营的中间环节，生鲜的价格、新鲜度、品种不如农贸市场，经营难度系数加大。

　　长期专研于超市生鲜经营的中国商业联合会专家委员方昕表示：“对于提高客流量、客单价，生鲜是首当其冲的关注点。”

　　他认为，部分生鲜不一定要盈利，以亏损策略来拉动整体销售，也是突破口。如家家悦通过供应链上游，寻求利润来源。华润万家试水高端超市，提供有机生鲜，虽消费群定位于窄众，但利润高。沃尔玛的惠选店，生鲜尝试满足于社区服务。

　　上海零鲜商务咨询有限公司总经理徐鸣表示：“突破生鲜经营的瓶颈也较简单，即掌握能力，重视生鲜，理解生鲜，最重要的是愿意为生鲜投入。目前企业做到‘有’生鲜，而不是‘经营’生鲜。只有自己打牌，才能提高牌技；在旁边看牌，完全没有提高牌技的可能性，大家仍在陷于经营成本的漩涡。”

　　提到物业水准对生鲜经营的影响，他说，物业条件不好是借口，生鲜设备投入确实很大，但在四五级市场并不需要高级的设备，只要把产品卖好，“道具只是辅助工具”。