继物美和沃尔玛之后，在南方市场经营得风生水起，但在北京却尚未进入主流行列的永辉超市，在上周以“白菜价”收购了韩资超市品牌易买得，又一次向业界展示了大型超市热衷并购的姿态。为何超市巨头都热衷并购扩张？这种模式真的一劳永逸吗？

　　永辉借并购稳妥扩张

　　上周，易买得2亿元低价出售中国区11家门店一事终现进展。

　　永辉超市（601933）于上周发布公告称，其全资子公司北京永辉超市有限公司已与韩国株式会社易买得于北京签署《股权转让协议》，以400万元收购北京易买特商业有限公司100%股权。这是永辉超市进入北京市场后的首单并购，同时也是易买得收缩战略的第二个实质性进展。与此前1.25亿元卖出6家门店相比，易买得此次单店400万元出手门店被业界称为“白菜价”。

　　永辉超市在今年的三季报中显示，截至本季末，公司共拥有门店180家。今年1-9月共开设新店11家，其中位于北京朝阳区的新店，面积为这11家中最大。永辉超市官方网站显示，其在京共有10家门店，还有11家门店正在筹建。其中并不包括刚被其收入囊中的易买得洋桥店。

　　一外资超市负责人表示，北京易买得超市的面积尽管不小，但在卖场中并未体现出生鲜特色，而生鲜却是不少超市的重中之重。永辉超市以生鲜起家，接手后必然会补强易买得的短板。

　　“相对于物美、京客隆和家乐福等大型超市的扩张速度和市场占有率，永辉超市并算是京城的主流超市。”一位业内人士表示。在京城超市已基本接近饱和的状态下，新企业想在新商圈站稳脚跟并非易事。永辉超市用并购模式在北京进行扩张，是一种相对稳妥的发展方式。

　　大型超市频现并购潮

　　近年来，大型并购案例几乎和超市巨头如影随形。

　　2007年，沃尔玛收购好又多，促成了其在中国的第一桩收购案。按照2007年沃尔玛总部收购好又多的协议，其在支付好又多母司BCL2.64亿美元后，拿下了该公司35%的股权。由于沃尔玛还向BCL提供了3.76亿美元的贷款，实际拥有好又多65%的投票权，已经全面掌握了对好又多的控制权。

　　外资零售巨头开启了并购大潮后，北京本土超市大鳄物美随后接棒。2009年，物美宣布以7.99亿元收购子公司美廉美的两位小股东持有的25%股权，从而实现了100%控股美廉美。在本次收购之前，物美商业拥有美廉美75%的股权。这也成为当时北京商业领域规模最大的一起并购案。

　　上周，新华都和永辉超市以“白菜价”收购韩资超市易买得，新华都更是成为“内资企业收购外资企业”第一案。

　　一位曾在大型超市担任高管的人士认为，大型超市进行并购属于正常的商业运作。现在人员、成本、采购等费用的上涨导致超市行业很难盈利，只能以大规模扩张来抢占市场份额从中盈利。

　　一位外资超市高管则表示，由于中国各大城市的超市覆盖率已接近饱和状态，而开新店、找新物业越来越困难，所以大型超市以并购方式扩张是最稳妥、最快的方法。

　　并购并非一劳永逸

　　在各大企业纷纷上演并购大戏后，这种被看做最稳妥的扩张方式，却也带来了不少后遗症。其中，最为典型的莫过于沃尔玛对好友多的整合。

　　3年，这是当时沃尔玛给出的完成整合好又多的最长期限。按照计划，到去年2月，沃尔玛应该结束对好又多的全部整合事宜。但直到今年7月，沃尔玛对好又多的整合才有了实质性进展。当时，上海、南京、温州、福州和无锡等城市部分好又多的店外招牌已更换成沃尔玛。

　　据沃尔玛方面介绍，在好又多店内管理模式统一为沃尔玛的标准之后，沃尔玛将根据各地实际情况逐步、分批次对部分商场的店外招牌进行调整。

　　上月，北京4家旺市百利（好又多）统一更换成沃尔玛招牌。从表面上看，沃尔玛对好又多的整合已经完毕，实际则不然，旺市百利的供应商仍独立于沃尔玛体系。

　　“大型企业并购后的后遗症已开始逐步显现。”一位不愿透露姓名的超市行业专家表示，在并购后企业通常会面临卖场人员成本提高和企业文化整合等共同问题。并购后的企业都要面临改制的问题，要让原来的员工适应现在的体制最行之有效的方法就是提高工资，这无疑提高了企业的经营成本。

　　“企业在实现并购后，改制过程中都会有过渡期。”该专家称，过渡期是考验企业的关键点，只要平稳度过，日后发展过程将是坦途。