北京市朝阳区北三环东路，家乐福创意佳门店坐落在这里。这是一家拥有16年历史的家乐福在中国最早的一家门店，几经变动，如今它配备有8000多平米营业面积，以及300多个车位。

　　2012年4月，家乐福创意佳门店将再次送走一位家乐福中国区总裁罗国伟，他将升任家乐福集团执行董事。

　　2011年10月17日，沃尔玛中国区总裁陈耀昌辞职。进入中国15年，沃尔玛对其文化充满自信与坚持，但业绩压力又使“中国特色”与“沃尔玛本色”构成冲突。重庆“绿色猪肉事件”加速了陈耀昌式利润为导向改革的终结。

　　家乐福似乎更加适应“中国国情”。家乐福在中国的“童年时代”，即是从钻“政策空子”开始。在罗国伟任积期间，家乐福在中国市场4年蝉联外资综超类零售商销售第一， 5年间，家乐福门店数翻了一倍，由92家递增到约190家。

　　2011年，包括家乐福、沃尔玛、TESCO、麦德龙的四大国际零售巨头，纷纷宣布更换在华的总裁人选。在这一巧合事件的背后，预示着中国零售市场环境进一步发生变化。

　　零售业新格局，包括网络零售兴起、消费趋势升级、过度竞争导致门店综合毛利下降等。家乐福们不可避免被卷入其中。尽管如此，家乐福设定目标是，未来四五年，将家乐福在华门店数增加到300家。

　　“懂规矩”的家乐福

　　1992年开始，中国政府进行零售业对外开放试点，当时地域只限于北京、上海、天津、广州、大连、青岛这6个城市和深圳等5个特区，每个城市允许试办一到两家合资零售商业企业。

　　对于地方政府来说，吸引外资增加本地的税收收入、提供更多就业机会。为了绕开中央政府繁复的试点企业审批，家乐福采用建立商业咨询公司输出品牌的方法，在短期内迅速扩张。

　　1995年，家乐福与北京中创商业公司合资注册 “商业管理”公司，其中没有“零售”等敏感字眼，随后“委托”合资公司，管理中创商业旗下“创益佳商城”，打出“家乐福”品牌。而后，家乐福从经营者到所有者，从持股到控股，一步步渗透进中国零售业。

　　家乐福在全球的竞争对手沃尔玛，1992年就被中央政府批准在深圳开设店。1995年6月，零售业进入“限制外商投资”（乙类），8月合资公司“深圳沃尔玛易初珠江配送有限公司”成立，但直到1996年，沃尔玛才在深圳开出第一家沃尔玛购物广场。1997年，沃尔玛又在东莞开出了第2家门店。其时，中国最大的国资系综超类零售企业联华超市，尚处在初创阶段。时任联华超市连锁董事长王宗南表示，联华超市从1991年到1995年是初创阶段，当时，企业的注册资本是1200万元，网点开出41家，销售2个亿，累计亏损560多万元。1994年，民营超市物美才创立第一家卖场。

　　“教父”罪与罚

　　在“创益佳商城”试水成功，使得家乐福逐渐摸透中国市场及地方政府的政策空间。家乐福“单店发展”策略形成，触角一步步伸向中国城市中去。

　　1999年7月，国家经贸委与外经贸部联合发布了《外商投资商业企业试点办法》，将开放地域由原来的11个城市扩大到所有的省会城市和计划单列市，原来外资不可以控股，此后经国务院特批个别企业，外资股份可超过51％，股权最高限制是65％。

　　新政策2年后，家乐福已经在中国市场开出了27家大卖场门店，而相对“守规矩”的沃尔玛只开出了8家门店。2001年，家乐福销售规模超过80亿元，仅次于联华超市。

　　一位民营零售企业管理者表示，“家乐福率先进入中国，给中国企业带来了很多值得借鉴的地方，如采购系统、促销方式，包括卖场堆头摆放、陈列展示等。中国现在众多零售中高层管理者，也都是出自于家乐福、沃尔玛。从这个意义上讲，家乐福无异于中国的‘零售教父’”。

　　通过对“创益佳商城”模式复制，家乐福在全国的27家门店，很多都是其旗下的100％全资店铺，这实际上违反了中国关于零售业开放的相关法律法规。2001年中国加入世界贸易组织（WTO）。2001年前后，政府开始启动入世前对国内重要行业的保护政策。

      走下“神坛”：家乐福、沃尔玛中国曲线

　　2000年11月和2001年8月，国务院连发两道禁令，对家乐福快速扩张开店做法紧急叫停。2002年，有关部门勒令家乐福进行全面整改，要求其将在华的27家店35％的股权出让给中方企业。

　　上述两道禁令名单上，除家乐福外，沃尔玛、百盛八百伴、好又多、伊藤洋华堂等零售业巨鳄都有所涉及。家乐福各地分店被公开点名的即包括沈阳分店、大连分店、重庆分店等。

　　2002年被要求整改时，家乐福在短短6年内在国内17个制造业发达的城市开设了30家店（有3家是在2002年上半年开设的），发展重点放在华东和华北地区，这两个地方共有18家，另外华南有5家，西南有3家，西北有1家，华中有3家。这30家店，除了新开张的，其它门店已经实现盈利。

　　通过整改，在2004年中国完全放开零售业时，家乐福在中国市场已经形成了5家大合作伙伴，加上一些单店或者双店的小型合作伙伴的合资构架，这种合资框架之后也一定程度上影响了家乐福的发展。截至2004年底，家乐福门店数达到57家。

　　走下“神坛”

　　从2004年到2006年，家乐福在中国门店数从57家增长到90家。在这一过程中，家乐福“单店发展”策略逐渐失去竞争力。同时，国内竞争对手也不断壮大。

　　2003年联华超市等6家公司被合并为百联集团，2005年，百联集团营业总额达1385亿元。2003年11月，北京物美商业集团股份有限公司在香港联交所挂牌上市，募集资金近6亿元人民币，上市后物美集团，长时间占据北京零售市场20%市场份额。

　　逐步丧失先发优势的家乐福、沃尔玛们，走下“神坛”，直面对手平等竞争。

　　在这一背景下，罗国伟入职家乐福中国区后，将“单店发展”转变为“区域发展”策略，这场运动在家乐福被称为CCU（城市采购中心）改革。

　　由中国连锁经营协会公布的2010年连锁百强排名中，家乐福位居第7位，在外资排名中，家乐福由此前的第一位滑落至第2位，被运营大润发的康成投资赶超。

　　彼时，沃尔玛在中国市场的先发优势也逐步丧失。但沃尔玛的僵化的“集权”管理模式，在中国市场陷入竞争劣势。

　　2006年11月，陈耀昌进入沃尔玛，次年2月正式接任中国区总裁兼首席执行官职务。陈耀昌打破“集权”模式，赋予门店运营和采购更多权限。为了经营业绩，沃尔玛开始像家乐福一样默许收取各种费用；同时高层人事频频变动，大规模裁员也有数次。例如，2010年初，“精简”之后的一家沃尔玛门店，营运从500人削减至300多人。

　　原沃尔玛高层分析称：陈耀昌对沃尔玛“下药”太猛，从而导致沃尔玛太专注追求业绩，忽略了传统。最终，5年任期未满，陈耀昌离职。

　　科尔尼公司今年9月发布了2011年适宜全球零售业扩张的最佳发展中国家指数。中国由2010年的第一位下滑到了第六位。对此科尔尼分析——因为中国零售市场呈现高饱和度和高竞争局面，二是因为中国的市场具有其特殊性，简单地移植原有的运营模式将行不通。

　　中国连锁经营协会会长郭戈平表示，中国的零售商正面临着竞争过度激烈，人才稳定性差，成本增长过快，增长方式丞待转变等问题。“进入了一个多元时代，也到了一个特殊的阶段，零售业的规则，格局和生态都需要重新来审视和建立。”

　　郭戈平指出，截止到2011年第三季度末，典型门店的来客数平均下降了2.5%，毛利率平均下降了0.5%。过度竞争将使企业整体盈利能力下降，对所在地区中小企业的生存造成威胁，引发收购兼并和倒闭。