与大卖场相比，一些立足于社区的中小型超市，由于体量小，规模效应相对较弱，日子更加难熬。如今，大卖场、百货店、专业店甚至街边小店都能够对社区型超市的客流产生分流作用，在此背景下，社区型超市该如何转型与突围？本期创业圈，我们邀请了业内企业负责人与专家就这一话题进行了集中探讨。

　　焦点一：竞争压力

　　由于我国商业网点缺乏规划，网点资源过度开放，因此社区超市面临着无序的过度竞争，利润空间逐步缩小，生存压力陡增。

　　找准区隔，突出自己的核心竞争力，比如与大卖场比便利性，与便利店比品类齐全和价格优势；在生鲜经营上，要舍得下本钱，使超市80%的商品都是生鲜食品和日用品。

　　李燕川：面对市场竞争，社区型超市要做好自己的定位，做到差异化经营。大卖场解决的是消费者“一站式购物”的问题，要求商品齐全、卖场周边有停车场等；便利店的特色是方便，结账快，但商品数量较少，以食品饮料为主，有的便利店还包含一些快餐，消费者以白领为主；而社区型超市的定位是解决老百姓的“一日三餐”外加一些日用品的购买。有了精确定位后，社区型超市应该研究自己的消费者和客户群，根据自己的定位来选择适当的商品组合。比如，社区型超市80%的商品是日用品和生鲜、食品等。

　　社区型超市周边居民小区较多，可以发挥这一优势，增加与消费者的黏合度。一些上班族工作忙，因此出现了很多空巢老人的家庭。这个时候，社区型超市不妨成立专门的小组帮助和照看这些老人，为这些老人提供送货上门的服务，做好客情关系，从而提升自己的竞争力。

　　另外一个值得关注的现象是，与上一辈追求低价的购物习惯不同，以80后、90后为代表的新一代消费者更注重购物环境以及服务品质。社区型超市在消费升级时代应该做好从购物环境、商品结构、服务品质的调整和提升，比如通过增加一些高端商品留住消费者，不仅能提高门店的客单价，还能提升超市的利润空间。

　　胡春才：社区超市要想有效地应对大卖场和便利店这“一大一小”的挤压，就需要挖掘出自己独有的核心竞争优势，这样才可能使市场的局势由两头大中间小的哑铃型格局，转化为大中小齐头并进的百花齐放的市场均衡格局。

　　具体的对策包括，一是挖掘自己的核心竞争力，社区超市的弱势在于品项没有大卖场齐全，价格也不具优势，方便性又不及便利店，然而这只是我们惯性的思维，如果从另一个角度来看这个问题的话，劣势就会演变成优势，社区超市的便利性要远远超过大卖场，而品项齐全度及价格竞争力又是远远大于便利店的，那么只要我们围绕这两点来构筑自己的竞争优势，就不怕“一大一小”的挤压。

　　二是找准那些消费者对于便利性敏感、而且对价格也比较敏感的商品品类，然后在这些品类上构筑自己的竞争优势，并向其他品类扩展。什么品类可以担此大任呢？那就是生鲜品类，便利店无法开展生鲜品类的经营，而大卖场又太不方便到达。因此，社区超市一定要在生鲜经营上舍得下本钱。

　　王卫：社区超市面临的竞争其实是来自自身的竞争，就是自身的差异化定位。社区店不能只看成大卖场的缩微版或夫妻店的扩大版，社区店聚焦生活用品和生鲜制品，便利便捷及提供日常所需，优势远远大于大型卖场；社区店连锁化经营，商品质量、价格体系远远优于夫妻店、便利店；规模的社区店，利用自身平台，在功能服务、设备设施、信息化上有特色和优势，在营销上更容易实现同步；而中等规模的社区店，在租金方面较便利店便宜，卖场选址容易，有利于快速扩张，进行区域规模化经营。

　　焦点二：成本之痛

　　不断上涨的房租和人力成本成为零售商主要的成本构成。很多零售商是给房东打工的，而位于成熟商圈的社区型超市更是寸土寸金。在过度竞争的环境下，社区超市在艰难地消化着成本压力。

　　在现金流充足时，尽量购买并持有一些物业，以化解房租上涨压力；同时引进在特定社区销量高、利润也高的商品，提高坪效；不能通过一味裁员方式来减少人力成本，关键在于增加人均产出。

　　胡春才：社区超市面临的成本压力主要是两块，一是高房租，二是高人力成本。有些企业为缓解压力，于是直接冲着这两个目标而去，结果选择了许多房租相对较低的区段，但由于地域偏僻、客流量不够，而社区超市又很难像大卖场那样具有较强的聚客能力，结果最后不死不活，反而使单位销售的租金占比居高不下。

　　本想低租金，最后却变成了地地道道的高租金；在人力成本方面也是如此，如果只是一味地简单裁员，用最低工资去吸引社会最底层的员工，结果员工流失率会非常高、门店各方面的服务也很不到位，店内商品结构很不合理，滞销品占比过高，这样顾客就感受不到应有的服务品质，光顾频率也越来越低，最终导致单位商品的人工成本不仅没有降下来，反而大大地增加了，这都是很多零售企业简单化地控制成本所导致的“杯具”。

　　张青山：从长期看，商业物业房租金的增长趋势会一直延续下去，单单依靠企业自身经营能力的有限提升，恐怕难以抵御无限上升的租金。在这种情况下，不妨参考以下措施：

　　一是社区超市在现金流量充分时，尽量购买并持有一些物业。通过长期持有商业物业，不仅可以化解房租上涨的风险，反而可以从房租上涨中获得利益。例如在一些二三线城市，400平方米的社区商业门面，售价大约在1.5万元/平方米以内，首付大约在200万元以内，余款可以通过按揭贷款解决。贷款利息大约在7%左右，而超市的毛利大约在15%-20%。这时，就可以大胆购买并持有该物业。如果此时再出租一半，按每平方米租金70元计算，每月租金收入可以达到14000元，那么超市所负担的利息支出实际上只有7000元/月，盈利就很客观。而随着房租的上涨，盈利还可能继续上升。

　　二是将社区超市转型为社区生鲜加强型便利店。目前400平方米的社区超市与200平方米的经营良好的社区便利店相比，租金增加一倍，但是营业额却不一定高出多少。因此，社区型超市不妨增加生鲜商品的比重，通过灵活的经营，尤其是生鲜经营技能的掌握，使得200平方米的生鲜加强型便利店可以达到400平方米普通社区超市的经营效果。

　　李燕川：日益高涨的房租成为零售业利润的“杀手锏”。面对房租上涨，社区型超市可以通过调整商品结构来增加门店的坪效。举例来说，位于北京市海淀区的超市发双榆树店是典型的社区型超市，周边有中国人民大学、北京理工大学等高等院校，院校学生成为消费群中很重要的一部分。经过研究我们发现，学生喜欢喝星巴克的咖啡。于是我们就引进其到门店，总共占了不到一平方米的堆头，但由于利润较高，提升了门店单位面积的产出，即增加了坪效。

　　而要降低人力成本，一个有效的办法就是提高每个人的产出，也就是增加“人效”。首先可以通过信息系统、硬件设备等投入来减少不必要的劳动力。事实上，零售企业的MIS系统、防盗设备等就是为了减少相应的岗位。其次，通过建立更加合理的考核机制来提高员工的积极性，让员工感受到“多劳多得”。我认为，零售业作为劳动密集型企业，不能通过一味的裁减人员的方式来减少人力成本，关键在于增加人均产出。

　　周淼：我建议社区超市在商品结构调整上面做文章。比如快速地调整商品结构，使本店的商品结构在功能、品牌、价格带这三个维度上更好地满足该商圈消费者的需求，提高每个小类中平均单品的销售额和每平方米效益，多引进明星商品，快速淘汰滞销商品，进行有效促销，提高促销拉动效应，在商品的陈列上要更有艺术性和吸引力，努力解决门店的缺货问题。销售上去了，单位成本自然而然地也就降下来了。

　　同时，还需要用科学化管理的手段来挖掘人的时间潜能，把每个人上班八小时的工作都安排的非常紧凑，让一个人去干过去由两个人或三个人来完成的工作。比如一个人身兼收货员、理货员、收银员、防损员等多重角色，人员就可以大大缩减，“人效”就可以大大提高。最后，用人本管理的手段去挖掘人的意愿潜能，把“会花你钱的人力成本”变成“会为你赚钱的人力资本”。

　　焦点三：扩张之惑

　　社区型超市业态单一、体量小，适合在区域密集型发展，而当该区域门店饱和之后，扩张成为难题。如果没有合适的网点资源，跨区域作战对社区型超市的供应链、管理能力以及综合实力都有很大的挑战。

　　先将一个区域在市场和人力方面做透，然后挖掘新市场；建立双向配送、双向物流，降低物流成本，提升跨区域经营能力；当区域网点饱和时，自身能力强的企业可以通过收购方式争取发展空间。

　　李燕川：社区型超市在扩张中，首先要将自己的区域做透，达到一定的市场占有率；其次要挖掘新市场。在这方面，超市发的经验是，先布局北京市海淀区，然后拓展海淀的清河以及昌平等郊区市场，最后进军河北张家口、宣化、承德等外埠市场。

　　值得注意的是，为了保障供应链，社区型超市在跨区域经营时要建立自己的配送中心，使得商品的配送以及食品安全得到保障。另外，由于社区型超市体量小，外埠开店时难以与当地的零售企业抗衡。因此，社区型超市一旦瞄准某个新市场时，就要在当地密集开店，形成规模。

　　以超市发为例，超市发在河北张家口、宣化等地开了9家门店，形成了一定的规模。由于这些地区还是河北重要的农产品[11.15 1.64% 股吧 研报]基地，因此，这9家门店还承担了超市发在当地采购中农产品的任务。超市发的配送车辆将商品从北京的配送中心送往河北的门店，返程时将当地采购的农产品运输到配送中心，形成“双向物流”，从而降低了物流成本，提升了企业跨区域经营的竞争力。

　　胡春才：社区超市在扩张上所面临的挑战要比前面两个问题更为严峻。相对来说，在目前的供应链和市场状态下，大卖场的扩张要容易很多，一家一两万平方米的大卖场就相当于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一体，独立作战，而社区超市则更多地像是驱逐舰，只有建立一个舰群才会具备应有的杀伤力和市场存活力，而要建立由20家以上社区超市、加上稍具规模的配送中心和生鲜加工中心组成的驱逐舰群，其投资风险性和经营管理的难度显然就要比单独一家大卖场要大很多。

　　社区超市扩张中难度最大的还不是网点、配送中心和生鲜加工中心这些死的东西，而是有领导管理能力、有较高的经营业务素质的营运采购管理团队，这支队伍的打造是需要花费5年以上的时间才可能打造成，而其他问题的解决根本就不需要花费这么多的时间。

　　对人的培养，一是老板要培养一些像他一样有能力去操心、有意愿去操心的管理骨干。在这一点上，许昌的胖东来超市、餐饮界的海底捞都是其中的楷模，值得那些正在为如何扩张发愁的社区超市负责人借鉴。二是建立一个比较透明的人才选拔及培养的竞争机制，把人才的培养置于领导者最关键的工作地位。三是像滚雪球那样去稳健地拓展，先把自己所在的核心商圈做到业内独一无二的境界，然后以高屋建瓴势如破竹之势再向外拓展，大润发和永辉的成功走的都是这样一条路。

　　王卫：作为一个城市，网点布局先是大家一起做，后期就会出现兼并整合。对于具体的企业，即使区域网点饱和，但如果自身能力强，完全可以通过收购或击垮对手，从而获得更大的发展空间。另外，不能把社区店看成静态的模式，社区店将来的差异化会加大，有的可能擅长生鲜，有的可能24小时，有的可能功能服务齐全，有的可能烟酒强，衍生经营会越来越丰富。因此，具体的社区店公司一是差异化互补，二是功能整合，健康的社区店自身是一个动态发展的过程，经营范围和影响力是会不断扩大的。

　　回归“标超”时代

　　上世纪90年代，随着家乐福、沃尔玛、易初莲花、欧尚等外资超市进入中国，大卖场业态在中国迅速生根发芽。大卖场面积一万平方米以上，品类齐全，物业附带大型停车场，能满足消费者一站式购物的需求。

　　由于大卖场业态体量大、整合供应商资源的能力强、适合跨区域作战，在随后十多年时间，大卖场成为中国零售业的主力军。不但外资超市以这种业态进行扩张，本土零售企业也纷纷效仿。

　　然而，2005年之后，一些微妙的市场变化使得大卖场在扩张方面不如之前那样凶猛，这一趋势在近两年来表现得更为明显。

　　首先，消费者购物需求发生了变化。消费者不再满足于“平价”的购物诉求，对“一站式”购物也没有之前那样向往，而便利性和个性化的商品服务成为其追求的新消费趋势。在这方面，大卖场就明显不如社区超市那样更加贴近消费者。

　　其次，竞争过度激烈，大卖场业态趋于饱和。上海商学院教授顾国建在上海针对大型综合超市所做的调查显示，近年大卖场的开店数量在下降，有的月份甚至创下大卖场在沪开店新低。同时，上海大卖场门店的销售额平均下降幅度为10%左右。顾国建认为，种种迹象表明，大卖场在上海已开始出现向下的拐点。

　　最后，城市网点资源日益匮乏，选址更加困难。由于大卖场对物业要求高，比如面积要10000平方米以上，卖场规划要平整，还要带有停车场。在这种情况下，大卖场的扩张和发展受到限制。

　　在这样的市场背景下，面积在数千平方米的社区型超市，也就是“标超”迎来了新的发展机遇。另外，随着消费升级，更加贴近消费者、更能及时根据消费者的习惯变化做出调整的社区型超市，也开始绽放出独有的魅力。可以说，零售业现在正开始回归到“标超”时代。