四、超市通道费盈利模式在中、日两国发展差异的原因分析

本文从商业环境的4个角度出发，对超市通道费盈利模式在中、日两国发展差异的原因进行深入分析。

1.法律内容与法律监管的对比分析

2006年，商务部等5部委联合发布《零售商供应商公平交易管理办法》(以下简称《管理办法》)，明令禁止零售企业收取供应商进场费、无条件返利等费用，并规定零售企业不得拖欠供应商货款。但实际上，该《管理办法》的内容还不够健全，在权责上也不够明晰。虽然《管理办法》命令禁止了很多费用，但超市却能以迅速更改费用名称、缩短返利期限等手段应对。此外，《管理办法》并未规定由哪个部门来具体执行监管与处罚，所以即使工商局、发改委都具备相关的职能设置，却职权不清。家乐福在中国采取通道费盈利模式，一个重要的原因就是我国的法律法规不够完善。

在产业组织结构相对更为复杂的日本，企业间的交易关系纵横交错，所以相关法律法规十分重视对优势地位权力滥用的监管。日本《禁止垄断法》第19条对于优势地位权力滥用的规制，是作为不公正交易方法之一加以禁止的，且日本设有专门的政府组织——公正交易委员会对此类事件进行裁决。在“三越”、“罗森”事件中，三越集团、罗森集团均以“不公正交易方法”和《禁止垄断法》为依据得到判决，法律对这两家实力强大的企业严肃判罚，在日本社会产生了震动，其他企业也不敢再滥用优势地位来收取通道费。随后，为避免再次出现类似事件，公正交易委员会又根据《禁止垄断法》的某些条款，出台了《关于大规模零售企业在与供货厂商交易中采取特定不公正交易方法的告示》，以取代1954年公布的《关于百货店业采取特定不公正交易方法的告示》，进一步规范大型零售企业与供应商的交易行为。^[6]

2.供应商企业规模的对比分析

通道费的高低是供应商和零售商关系强弱博弈的结果。^[7]如果供应商的品牌相对弱小，超市收取的通道费就会比较高，而一些实力强大的供应商在与超市谈判的时候，则拥有更多的话语权，运作也较规范。在中国，此类规模较大、谈判能力较强的超市供应商屈指可数，众多小型的供应商在与超市对话的过程中完全处于劣势地位，供应商为了打开市场大门不得不接受超市的苛刻要求，导致企业本身的边际收益越来越小。

而日本的商业模式却与中国完全不同，其商业主要由日本社会的6大商社控制。^[8]一间大商社旗下会有诸多产业类型和多家企业，大商社之间也会相互持股，因此很多供应商实际上与超市被同一家商社所有或持股，如一家商社下属公司负责物流和零售，另一家商社的公司负责生产，生产企业和零售企业可以建立合作关系。在这种竞合的关系中，自然也不存在超市对供应商过度收取通道费的问题。

3.消费者习惯及消费观念的对比分析

外资超市以低廉的价格、齐全的种类和舒适的环境赢得了中国消费者的普遍青睐。仅在2006年一年，沃尔玛、家乐福等以经营大型超市为主的11家外资零售商在中国新开店就达102家，远超上年同期水平。截至2006年底，这11家外资企业在中国共经营大型超市567家，平均单店销售额2.15亿元，同比增长5%，规模和销售额都远高于中国超市企业。^[9]消费者对外资超市的青睐程度越高，越容易使外资超市有能力对渠道权力进行不合理的使用。

与中国消费者的态度相反，日本消费者非常抗拒外资超市。一是日本全社会对保护本国商业的意识非常强，哪怕日资超市的价格稍高，人们也愿意到日资超市消费；二是日本消费者的消费习惯是在一个空间相对较小、货品触手可及的小型超市、便利店内消费，很多外资超市采用开放式的大卖场形式，会让日本消费者尤其是一些中老年消费者感到无所适从，甚至是缺乏安全感；三是日本的国民收入水平较高，对于价格低廉的外资超市商品的质量持有一定的怀疑，而标有“日本制造”字样的商品，哪怕价格相对较高，也会非常受欢迎。

4.商业文化的对比分析

超市滥用渠道权力而收取的通道费，成为了目前我国零售业的主要矛盾之一。从某种角度讲，这种局面是由中国商业文化中的某些因素直接导致的。中国人自古以来讲究人情往来，讲究通过关系寻求捷径，供应商总是相信能够为一些还不到进场时机的商品买通进入超市的渠道，而超市也乐于以收取费用的名义轻松地实现利润。因此，应该说通道费是在供应商、超市的共同意愿下产生的，对通道费的不合理收取一旦成为整个行业的共识，就会导致其他原本不想通过控制渠道盈利的超市出于竞争考虑也被迫收取通道费。^[10]

日本企业在商业往来中非常依赖信任关系，虽然同样讲究“礼”和“关系”，但注重的是在个人友情建立的基础上确定合作关系，如一个供应商和一个零售商要达成合作，首先他们必须是有多年友情的朋友，在交往中互赠礼物只是为了加深个人友情，但是一旦两者确定了商业上的合作，合作间的一切程序都将非常正规，因此也不存在超市向供应商收取通道费的问题。日本的商业文化保障了双方合作关系的稳定性，即使一方会引起另一方暂时的亏损，合作关系也不会轻易中断。因此，在日本，新产品想要进入超市非常困难。

综上所述，超市通道费盈利模式在中日两国的发展差异可以在表1中直观体现出来。

表1  通道费盈利模式在中日两国发展差异的原因

五、中国超市重塑盈利模式的对策及建议

与许多外资超市不同，大部分中国超市的发展还处于较低阶段，在管理水平、盈利模式和经营理念等多方面都需要改进，中国超市效仿外资超市，将通道费盈利模式作为主要利润来源的行为不仅会削弱中小企业的创新能力，同时也会阻碍超市自身核心竞争力的培育。通过上述对比及原因分析发现，日本社会的商业环境较为成熟，有助于本国超市企业选择正确的盈利模式，谋求长期的生存和发展。现结合日本的经验，对中国超市盈利模式的重塑提出以下对策及建议。

1.政府应完善相关法律法规，明确监督主体并加大惩罚力度

法律法规作为一个行业的重要外部环境之一，其完善程度对行业前景而言非常重要。在发达国家，高昂的惩罚金额令零售商不敢滥用渠道权力过度收取通道费，而目前在我国的零售业中仍存在相关法律法规缺失的问题，在这种情况下，相关部门需要继续完善法律法规来约束超市和供应商的交易行为，不仅应警惕零售企业使用其他违法应对措施，还应该确立监督与惩罚实施的主体，明确权责，可以借鉴日本、韩国等国的经验，成立类似“公平贸易交易委员会”的专门机构。同时，对于违法行为，要加重惩罚力度，以提高零售企业对法律法规的重视程度。

2.供应商应不断寻求新的营销渠道，降低对超市的依赖程度

供应商的行为对超市盈利模式的选择有巨大和深远的影响。大部分供应商选择接受超市通道费的主要原因是超市是其唯一或主要的销售渠道，这种高度的依赖性使供应商丧失了与超市平等对话的权利。为摆脱这种困境，供应商在重视生产的同时应该准确制定营销战略，努力扩宽已有的销售渠道，或寻求建立新的销售渠道，有效降低超市的相对稀缺性，使企业具备拒绝超市不合理通道费的能力。

3.供应商和政府相关部门应共同努力形成企业联盟，以提高谈判能力

超市能对供应商提出不合理的通道费，一个关键因素是供应商群体内部的竞争，因此，政府相关部门应为同类的供应商企业提供交流平台，供应商企业利用该平台进行广泛的接触与磋商，形成企业联盟，集聚各自的实力与超市形成一个谈判力量对等的整体。在联盟内部，则采用互相扶持、平等竞争的竞合原则。这种做法不仅能有效遏制超市对通道费的随意收取，还能通过联盟内企业间的相互协助实现企业创新能力、管理效率的提高，同时，用联盟的力量寻求新的营销途径，也较单个企业独资开拓市场更为有效。

4.中国超市应将目光从关注短期利益转向构建新的可持续盈利模式

目前，国内多家超市尚处于初级发展阶段，缺乏长期发展目标和战略，追求盲目扩张并过分注重短期利益，将通道费盈利模式作为主要的盈利模式。但从长远来讲，这是不可持续的。在面临越来越多来自外资超市及其他零售模式的冲击时，中国超市应将主要精力集中于如何改进管理体制、提高运营效率、融洽供应链关系、满足消费者需求等方面，以期形成良好的运营机制和盈利模式，而不应过分关注如何与供应商争夺利润。中国超市可以通过排除中间商缩短供应链的方法降低流通成本，通过开拓网络订购、宅配等方式开拓更大的市场空间，通过企业参与公益活动或邀请消费者参与企业内部活动等形式扩大企业知名度、建立顾客忠诚度，从向供应商要利润转为向供应链要利润，使目前依靠通道费构成主要利润来源的盈利模式回归为商业模式的本质——靠商品流通盈利。

[作者简介]刘磊(1984-)，男，山东省潍坊市人，中国农业大学经济管理学院博士研究生，主要研究方向为物流与供应链管理；刘畅(1984-)，女，黑龙江省哈尔滨市人，中国农业大学经济管理学院博士研究生，主要研究方向为农产品流通与食品质量安全；乔忠(1957-)，男，河北省涿州市人，哈尔滨工业大学博士后，中国农业大学经济管理学院教授，博士生导师，主要研究方向为管理系统优化与物流管理。

参考文献：

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