零售业态的升级转变，其本质在于新的零售业态比旧的零售业态具有更低的运营成本，更高的效率，更好的购物体验。如果网上超市的运营成本一直高于传统大卖场，这就决定，网上超市只能是传统大卖场的补充，而没有可能淘汰传统大卖场。

　　家乐福这类大型超市是最主流的零售业态，电子商务是最引人注目的商业形态。很多人想过把超市搬到网上，用网上超市代替传统大型超市，人们通过网上超市几乎满足所有购物需求。网购的主力商品由图书、电器、服装扩展到方便面、大米、洗发水这类最常见的日常商品。如此，网络零售额占社会商品零售总额的比例才可能超过一半，电子商务才真正颠覆了整个零售行业。

　　绝路？

　　或许网上超市本来就是一条绝路，不然曾经这么多的网上超市，为什么这么难出现真正成功的案例。

　　2001年7月，投资额达到12亿美金的Webvan关门大吉，这家美国的网上超市试图代替沃尔玛，但最终Webvan的明星高管们无法在运营成本和顾客体验上找到平衡。

　　中国的创业者们总是习惯最快速的模仿海外的互联网同行，迅速本地化后到海外上市。2000年，北京的e国网推出了“e国一小时” 承诺在网上订单发出1小时内免费送货到用户指定地点。E国网这家曾经较有影响力的网上超市，在12年前就推出了京东、当当们现在都不敢尝试的服务。之后几年，e国逐步淡出人们的视线，07年e国创始人张永青接受访问时总结说e国有一些创新，引起了人们的思考，但也就如此而已。

　　E国网上超市的失败并没有阻止后进者成为先烈，成立于2006年的懒家伙网上超市在北京地铁的广告没有达到预期效果，最终选择了关门停业。世界500强金光集团投资的“大货栈”高调进入网上超市行业，结果不到两年就选择放弃退出。后玛特网上超市、尚帝网上超市、美廉美网上超市、网来客网上超市、联通万家网上超市、悠购网等网上超市，不管是传统零售企业、互联网基因公司、草根创业者所创办的网上超市都很难有成功案例。

　　一号店网上超市或者能称得上最成功的网上超市，这家由戴尔、亚马逊的全球副总裁于刚在2008年创办的网上超市2011年销售额超过了27亿元。但一号店发展并不一帆风顺，先是被平安收购80%的股份，然后引入沃尔玛成为战略投资者，于刚等创始团队早已丧失了一号店的控股权。目前一号店虽然得到平安等大宗采购支持，但他还处于投入亏损阶段。而且现在的一号店似乎更像京东这类网上商城，传统超市销售最好的方便面、可乐、大米等商品在一号店的销售占比远低于传统大卖场。或许，一号店已经不把方便面等低毛利商品当成主推商品，已经放弃和传统大卖场直接竞争了。

　　网上超市的主要困难是低毛利和高运营成本的矛盾，传统大卖场销售占比最大的方便面、可乐、大米等快消商品前台销售毛利平均低于8%，越是敏感商品，毛利越低。传统大卖场的盈利点在于高销售额和长尾商品。而网上超市以客单价100元估算，仅每单配送成本和包装填充成本就达到了10-15元。在不包含仓库、供应链、推广、后台、运营等成本的情况下，网上超市的配送包装成本就高于传统超市的前台销售毛利，这就决定了网上超市在竞争中处于劣势。

　　零售业态的升级转变，其本质在于新的零售业态比旧的零售业态具有更低的运营成本，更高的效率，更好的购物体验。如果网上超市的运营成本一直高于传统大卖场，这就决定，网上超市只能是传统大卖场的补充，而没有可能淘汰传统大卖场。

　　出路？

　　全面代替传统大卖场的网上超市不可行，或者在某些垂直领域或特定人群中能找到网上超市的出路。

　　首先可以考虑针对特定人群，比如有的网上超市只针对大学城，主营餐饮、超市快消、日常百货、文体、数码等商品。“时时送”就是这样一家大学城网上超市，时时送的第一个特点是在某些高校已经实现盈利，甚至某些高校每天订单量达到千单。第二个特点是在高校有实体门店，门店紧密配合线上业务。也许时时送能达到盈亏平衡的原因就是只针对大学城市场，供应链比较简单，配送成本较低且更有针对性。

　　也有创业者在尝试缩小网上超市的配送范围，比如邻味网这样的社区网上便利店，邻味网只针对特定小区数千户家庭，提供10分钟急速送货上门的服务，经营食品、百货、餐饮、生活服务类商品。邻味网在社区有仓库，自备食品、百货商品，餐饮和生活服务商品一般和社区其它商家合作。邻味网网点虽然不多，但在某些社区的网点已经达到盈亏平衡。如果说大型网上超市主要满足家庭集中购物，则邻味网主要满足了便利紧急采购需求，对相当部分用户而言，邻味网实现了比传统便利店更加便利的服务。

　　还有创业者尝试把网上超市建立成传统超市的补充，创立了整合传统超市的区域B2B2C平台，江苏南通的家庭在线有上百个送货人员，每天订单超过千单，家庭在线并不直接经营商品，只有自己的线上网站和配送团队，线上的所有商品来自入驻平台的商家，入驻商家包含新一佳超市、乐天玛特超市、卜蜂莲花超市、肯德基、必胜客、新华书店、永和大王等。顾客在家庭在线平台上订购商家商品，家庭在线的配送人员到商家处取货，直接配送到顾客处。家庭在线整合线下商家，也可算一种O2O模式，也许当订单量达到某个阀值，家庭在线就会建立区域自营网上超市。

　　也许，网上超市的出路在于无所不在的创业者们不断的尝试和努力，保定的联通万家网上超市尝试社区服务站模式，武汉家事宜尝试电子菜箱模式，杭州菜无忧尝试针对单位食堂以透明价格入手的生鲜B2B模式，乐诚团购尝试针对企业团购的网上平台模式，顺手网尝试临时取货点的销售模式。这些我们知道或者不知道的各种尝试，也许在不经意间将为网上超市带来更多的出路。

　　颠覆？

　　也许现在的网购存在某处短板，只要能找到和解决这处短板，网上超市就能实现比传统大卖场更低的运营成本，更高的效率，更好的购物体验，就能代替和颠覆传统大卖场，从而颠覆零售行业。

　　零售业态的升级转变，其本质在于新的零售业态比旧的零售业态具有更低的运营成本，更高的效率，更好的购物体验。传统的B2C网站在最后一公里配送上，不仅成本较高，而且不能做到顾客指定时间送货，也很难保证售后服务。最后一公里配送上的高成本，低效率，低顾客体验决定了最后一公里配送必然会出现革命和颠覆。颠覆和革命的结果是大大降低B2C运营成本，从而促使B2C经营商品扩展到超市快消商品。从此规律推论，未来，网上超市的发展和壮大，似乎是必然的结果。

　　以京东商城北京市场举例，在中关村这样的区域，京东商城的配送人员每天能配送150个订单，平均每个订单配送成本2元。而在大兴区某处区域，京东商城的配送人员每天只能配送25个订单，平均每个订单配送成本8元。而京东商城对于这两处区域的用户提供完全相同的商品、售价和服务。从某个角度而言，这对高效率地区的用户并不公平，如果某个网站只服务高效率地区，通过聚众订单降低配送成本，那么此网站就可能为高效率区域用户带来更好的网购体验。

　　就像送牛奶和报纸，只为高效率小区域服务，在小区设立集中配送点，利用超市快消商品高重复购买特性，在几千户家庭的小区每天聚众过百个订单，和小区线下网点结合，节省包装成本，用中转箱把此小区每天的订单商品集中配送到小区网点，固定时段送货上门或者顾客到小区网点自提。并且可利用网上超市聚众效应，线下网点经营类似前文提到的邻味网或者便利店等各种自营业务，分摊降低小区网点成本。

　　总之，网上超市的突破口可能就在最后一公里，通过小区域聚众订单集中配送，和经营自营业务的小区网点结合，小区网点既是推广点、配送点，也是支付点、售后点和自营业务点。这样不仅能把每单配送成本由10元降低到1-3元，还能节省包装填充成本，而且也能为顾客带来更好的配送体验和售后服务。

　　笔者认为，传统B2C在最后一公里配送上有被颠覆的可能，而网上超市正是颠覆最后一公里配送的切入点，网上超市最终可能成为电商颠覆传统零售行业的终极模式。