招式一：转型中小规模超市

　　尽管沃尔玛最近强调，未来三年沃尔玛在中国的开店重点依然是大卖场和山姆会员商店，但在零售连锁咨询师余杰奇看来，未来中小超市崛起依然是大势所趋。

　　“从投资者的利益角度来说，大卖场因为规模大，开起来也更容易出‘政绩’。这也许是沃尔玛坚持开卖场的原因之一。”余杰奇认为，行业长远的市场增长点还是在中小超市上，外资大卖场未来进行业态调整将是必然。因为大卖场虽然可以满足消费者的一站式购物需求，但考虑到时间成本、交通状况以及停车成本，消费者还是倾向于到位置更近的社区标超和综超购物。

　　由德勤和中国连锁经营协会最新发布的《2012中国零售力量》报告显示，从去年开始，面积在3000平方米以下的综合超市的营业额、坪效、人效和客流量都在增长，而且毛利率也要高于大型超市；沃尔玛美国公司总裁比尔·西蒙不久前也表示，本财年上半年，社区超市业态的同店销售额增长了5%，增幅是公司旗下店面平均增长率的两倍以上。

　　招式二：提升精细管理能力

　　外资超市进入中国以来，一直走的是靠规模效应取胜的道路。但在业界看来，当前的经济形势下，要拉动企业业绩增长，还需要靠精细化管理来提升卖场坪效。

　　“精细化管理即意味着超市运营的每个环节都有据可依，整个流程设计科学合理，更意味着每个环节都执行到位。”上海尚益咨询总经理胡春才告诉记者，虽然外资超市经常提到精细化管理，但绝大多数企业都在执行上出了问题，在这一点上还应该向大润发学习。

　　“举个简单的例子，超市新引进了一批商品，商品在每个门店的数量、放在哪个货架上以及何时上架，按照精细化管理的要求都会有详细而硬性的规定。当把这些商品铺到所有门店时，大润发的完成率是100%，而其他超市却可能只有80%。”胡春才解释说，往往超市管理人员在执行过程中会带有个人感情和主观色彩，与供货商亲近或疏离的关系超越了流程和规定本身，这必然会影响超市的效益。

　　招式三：大胆任用本土管理者

　　外资超市一直难逃“水土不服”的梦魇。这其实与外资超市的用人和决策机制不无关系。一般来说，外资超市的中国区总裁多为“空降”而来，虽然有着最高决策权，但无法在短时间内摸清楚中国的情况。而那些熟悉国情、了解基层的管理者，在大多数情况下却没有表态和决策的机会。

　　Tesco在中国的地产业务失败，在某种程度上就与决策层不熟悉中国情况有关。据知情人士透露，Tesco地产业务的决策权是由英国的集团总部掌握的。“他们对中国市场太不了解，购入的地块位置差、价格高。第一年就要达到预期的租金水平肯定是不现实的，这也就是很多乐都汇建成后却没有开业的原因。”

　　本土化的决策不仅需要大量的实地调研做支撑，还需要对当地消费者的心理和需求做全面分析。据7-11社长井阪隆一介绍，7-11在中国开店之初，并没有引进“好炖”这一食品，因为当时中国人没有吃“好炖”的习惯。公司在做了市场分析后发现，中国是汤文化发达的国家，喜好炖菜和麻辣。7-11由此得出，把丰富的食材放入汤里的“好炖”应该很有市场。正是基于这样的分析，“好炖”在引入中国后一炮走红。

　　招式四：发力自有品牌

　　由于可以省去品牌使用费用和供应环节的费用，自有品牌能保证较高的利润。通常来说，供应商的商品毛利率在5%左右，自有品牌商品的平均毛利率却能达到15%。沃尔玛在全球每年50%的销售利润来源于自有品牌，即使在中国消费者中，其明庭和惠宜系列自有品牌产品也已经形成一定口碑。

　　据记者了解，欧洲市场超市的自有品牌销售占比高达35%-40%，美国市场约为20%。但据中国连锁经营协会的调查数据显示，去年，在65家大型超市中有39家销售自有品牌产品，但仅贡献了门店销售额的4%。

　　在业内人士看来，如果商家可以在品质管控上严格要求，那么自有品牌或许会成为外资超市在中国继续站稳脚跟的一张王牌。

　　招式五：深挖会员制功能

　　在国外超市做得风生水起的会员制营销服务，至今未能真正在中国落地生根。尽管外资超市近年来纷纷推出会员卡，但功能无非是部分商品享受有限的折扣以及积分换礼。

　　其实，会员制在国外的功能绝非如国内般简单。持有会员卡的消费者不仅能获得超值的价格优惠，还能享受到信息服务和金融服务等其他服务。对于超市本身，通过对会员的“购物篮分析”，进行更加精准的营销，从而获得更低的营运成本和更高的收益水平。Tesco在国外堪称会员管理的执牛耳者，旗下会员消费金额占到了总销售额的80%。然而Tesco在国内却未能发挥出会员管理的优势，不仅业绩平平，内部管理也状况频出。

　　对此有业内人士表示，外资超市在中国高速扩张后，现在是时候静下心来做会员管理了。“无论是在技术还是经验上，会员制都应该是外资超市的杀手锏。消费者喜欢什么、潜在的需求是什么，这些都是要靠会员数据分析才能得到的。以往外资超市忙于扩张，不肯投大钱在这上面。现在零售形势不好，应该好好去经营会员制了。”