一、引言

　　随着中国零售业的迅速发展，新的零售业态不断出现，中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局和中国国家标准化管理委员会对原国家标准《零售业态分类》(GB/T18106－2000)进行了修订，并于2004年6月联合颁布了新的《零售业态分类》（GB/T18106-2004），对我国零售业型态进行了规范。按照零售业态分类原则分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、直销、电话购物等18种零售业态。其中大型超市（hyper market）是指实际营业面积6000m2以上，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态。根据商品结构，可以分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的大型超市[1]。

　　我国的超市从20世纪90年代初的兴起到现在，在短短的二十几年里已走过了从萌芽到成熟的过程，并逐渐成为中国零售业的主流业态。大型超市在我国有着很好的生长基础，国内零售企业敢于探索了一条具有中华民族特色的大型超市发展与扩张之路。但国内企业在市场竞争中的核心竞争力不强，这将直接影响我国大型超市的发展潜力以及同国外零售资本竞争的实力和能力。近年来，我国本土大型超市发展迅猛，竞争也异常激烈，本土大型超市同业之间的比拼呈白热化。同时，还面临来自家乐福、沃尔玛、麦德龙、易初莲花等国际零售巨头激烈的国际竞争。因此，研究大型超市竞争力将具有战略性的意义，对提高本土超市的竞争力至关重要。本土大型超市只有努力培养和不断提升自己的核心竞争力，充分彰显自身特点，不断优化经营理念，完善服务措施，才能广泛吸引客流，在竞争中立于不败之地。

　　二、大型超市竞争力分析

　　市场经济是竞争性的经济。作为市场的主体，企业在竞争中谋求生存和发展，靠的就是自身的竞争力。企业的竞争力，就是能使企业在市场竞争中长期制胜的能力，即企业的竞争优势。企业竞争力中最重要、最核心的东西，人们称之为“核心竞争力”。著名管理学家C.K. Prahalad和Gary Hamel将核心竞争力的特征概括为以下三个方面：核心竞争力应该能够为企业提供进入不同市场的潜力；核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大；核心竞争力是难以被竞争对手模仿和复制的。它是一个系统，由多种因素构成，如商品、技术、服务、品牌、人员素质、企业文化、营销理念、管理水平等，但对于不同的企业来说，由于所处的产业环境、自身力量不同，竞争力的核心也因产业而异[2]。哈佛管理教案中，把营销技术、组织技术、后勤技术、信息技术、投资管理技术、企业文化及人力资源管理技术归纳为未来零售业成功的六大核心竞争力，并把这些因素与营销目标的结合归结为一种“文化”，作为零售业致胜的法宝。

　　（一）市场竞争状况分析

　　从全国来看，外资平均增速高于本土企业。百强中的外资企业主要经营大型超市业态，在该领域逐渐占据主导地位。2010年，主要5家外资大型超市新增店铺140家，新开店数比上年增加了22%。外资企业总体保持较快的发展速度，且开店和销售增幅基本保持同步。2010年，店铺增幅超过20的外资企业达到6家，2009年为2家。内资企业的开店速度和销售增长普遍低于外资。但部分企业在2010年发展速度抢眼，销售或开店增幅超过40%[3]。

　　外资大型超市占大型超市市场的总体份额大。无论是从店铺数量看，还是从销售额看，外资零售企业占大型超市的市场份额均在70%左右。而且单店效益高。根据几家典型企业的平均情况看，外资大型超市单店平均销售额约为2.75亿元人民币， 内资大型超市单店平均销售额约为2亿元，相差比较悬殊，并且在管理水平、毛利结果等方面，仍然有着很大的差距[4]。

　　在商品价格方面，本土大型超市部分商品的价格确实高于家乐福、沃尔玛，甚至易初莲花，麦德龙。其主要原因是后者均属于跨国集团，在我国境内均实行全国连锁，全国联合采购，甚至是全球采购，供应商的供价要低5-10%，且供应商其他费用投入大。而实行全国连锁经营的本土大型超市极少，难以实现全国联合采购，因而采购价格相对高于外资企业导致部分商品销售价格的差异。

　　本土大型超市的主要优势在于其对当地消费需求和生活方式的熟悉了解和快速反应，以及在所属地区开店积累的传统店面优势和经验优势。激烈的竞争以及由此引发的市场整合会使一部分优势企业脱颖而出。

　　（二）本土大型超市存在的差距分析

　　对比外资零售企业在发展大型超市方面的优势，我国本土大型超市仍然存在以下几个方面的差距，虽然这些差距正在逐渐缩小。

　　1、经营模式上的差距

　　本土超市在现代化经营、规模化经营、拓展衍生业务等方面存在一定差距。

　　沃尔玛、麦德龙、家乐福等外资大型超市都是利用强大的后台支撑和物流系统等现代化经营模式，实行区域采购或者全国采购，甚至是全球采购，这种采购优势使得竞争成本非常低。而且它们把现代物流理念引进到商业中，使得它的成本更低，货物更优。通过后台支撑、降低成本、提高服务来降低售价，而不是通过杀价。本土超市在商品采购、配送、信息系统和流程等方面，与外资超市还存在一定的差距。

　　外资大型超市大多通过完善的信息系统，支持其规模化经营、降低成本，从而保障低价竞争策略的实施。如，麦德龙的管理信息系统包括物流管理系统、财务管理系统、监控系统，能够实现精确管理、实时管理和“商品管理＋顾客管理”，为连锁网络的扩张提供强大的后台支撑。家乐福则采用与本土企业结成联盟以及收购等方式，迅速扩张。

　　通过大量开展衍生业务，创造营业外收入，并获得较高的利润率，以弥补低价策略造成的低利润。外资大型超市的额外利润主要来自三方面：第一，挤占工业利润，开发自有品牌，沃尔玛的自有品牌商品约占其商品总数的20%，家乐福推出的自有品牌商品已达400多种，大型零售商通过控制产品开发、生产、销售等各环节将部分工业利润化为自己的利润。第二、挤占供应商利润，收取进场费、延长付款期限，如家乐福收取的进场费等各种费用已占其收入的三成左右，而这种“借鸡生蛋”、筹措企业发展资金的方法，既能快速扩张规模又能保持较强的盈利能力。第三、挤占商业地产利润，转租“店中店”，如沃尔玛通过开设“店中店”，将商品零售向提供服务延伸，同时由进场客户分摊租金成本，并且吸引更多人流、促进商品零售。

　　2、服务细节上的差距

　　外资的超市在很多细节上让人更舒心，如在付账结账时购物所需费用到角以后的分币都会抹掉，而本土的超市却选择五进制。如消费者所需付款是11.56元，外资超市收取11.5元，而本土超市则收取11.6元。虽然只有几分钱的差异，但顾客在心理上就会产生不一样的感觉。

　　在服务意识方面，外资超市的服务明显好于本土超市。外资免费提供停车场，而且尽量给客户方便程度。家乐福武汉十升店专门为员工修建停车场，以此来表示重视员工。针对中国城市私家车的普及率不高的特点，多家在华经营的外资大型超市都采取了开设免费班车的做法，以接送购物的顾客，从而扩大单个门店的辐射范围。

　　3、市场定位上的差距

　　沃尔玛是实施成本领先战略的范例，它依靠先进的管理方法在各个经营环节尽力降低成本，建立明显的成本优势，从而以“天天平价”的策略四处扩张。在超市行业，销售的商品并无太多差异，主要是战略选择上增强竞争优势。本土的超市明显在价格上弱于外资超市，其问题在于战略定位上稍逊。

　　从超市的区位分布情况来看，外资超市的选址都在人口密集的中心地带，像家乐福武汉武胜路店就选址在刚过江汉一桥和汉正街之间，汉正街的人流量可观，自然给超市创造了很高的人流量。武汉沃尔玛的两家店也都在繁华地段，周围都有大型百货或是购物中心，如沃尔玛武汉江汉路店，选址在武汉最繁华的江汉路商圈。外资大型超市的选址策略完全颠覆了传统的选址理论，将品种齐全，满足顾客一次性购齐的大型超市由中心城区边缘引入中心城区。外资超市的网点数量虽少于本土，但其人流量远远大于本土超市，这样外资的成本降低，利润可观。

　　三、增强竞争力的路径

　　据AC尼尔森的研究，推动消费者去门店购物的要素有：现代快捷购物（占17%）、一站式购物（占19%）、附加服务（占16%）、新鲜即食（占17%）、地点（占20%）、营业时间长（占12%）[5]。本土超市要想增强竞争力，就是要集上述所有要素于一身，或者把某些要素进行独特的组合，从而开创一个持久性的广泛的市场空间，应充分发挥本土化优势。

　　（一）建设科学规范的现代企业制度

　　现代企业制度是大型超市做大做强的基础和可持续性发展的保障。建立现代企业制度要重视管理制度的创新，在实际操作中，要在保持各业态（网点）核心竞争力的基础上推行统一、协调管理。保持其各自的核心竞争力是维护各业态（网点）发展的独立性，而统一管理则能使公司总体享受规模效应带来的物流、人员、营销等方面的管理优势。因此要建立一种能同时驾驭各业态（网点）的管理模式，用规范、严格、统一的企业规章规范各部门的行为。尽量使它们的错位互补优势能得到最大程度的发挥，形成“合力”。也尽量做到用制度来协调和消除二者接合过程中的同位互斥的不利影响，减少“内耗”。在总的经营战略上能协调一致，在微观管理中灵活、独立，使经营活动相互支持，相互帮助。

　　本土大型超市要形成具有凝聚力和执行力的文化，要留住人才，这在大型超市高人员流失率的背景下尤其重要。因此，要建立健全企业激励制度，留住人才。在管理层面，应采取自我培养为主、引进为辅的策略，打造专业管理团队，形成职业经理人队伍，并形成相应的激励机制；在执行层面，满意的员工造就满意的顾客，因此员工的满意度对企业发展至关重要。激励机制与企业治理结构直接相关，好的治理结构，是企业保持可持续发展的组织保障。

　　（二）建立完善的信息管理系统和物流配送系统

　　信息化战略是企业建立竞争优势的基石，本土大型超市首先要大量采用现代化的信息技术和科学化的管理系统，建立健全信息管理系统，如客户关系管理系统(CPM)、供应链管理系统(SCM)和管理信息系统(MIS)等。

　　物流配送能力越来越成为大型超市的核心竞争力，建立完善的物流配送系统可实现采购成本的降低，从而在价格上有一定竞争优势。本土大型超市需要进一步完善物流配送系统，以提高经营效率，保证商品的供应。自建物流配送中心是大型超市的发展热点，截止2009年底，中国连锁百强中有90多家建立了自己的独立配送中心。在社会物流不能满足企业需求的情况下，自建配送系统对大型超市保持网点快速扩张，包括稳定商品供应、灵活调配、节约成本、提升生鲜经营水平等方面意义重大。

　　（三）改善生鲜商品的经营模式，提升生鲜商品的经营能力

　　增加生鲜商品的经营比重是大型超市的一个发展趋势，由于生鲜商品的“生、鲜、活”特点，对其经营有着特殊的要求。因此，应以改善商品的经营模式、提升生鲜商品的经营能力作为增强核心竞争力的重点。一方面转变经营方式和采购方式，即从传统的出租、联营转变为基本采取自营方式；从原来的批发市场进行采购转变为从农业基地直接采购——农超对接。还可以尝试自建基地，即自己投资或与当地相关机构合资，作为基地的经营主体，这是超市改善生鲜商品经营的有效模式。另一方面进一步加强建设生鲜商品加工中心和生鲜商品物流配送中心，这是生鲜商品经营能力提升的重要保证。如武汉中百在武汉东西湖台商投资区和武汉阳逻开发区兴建了华中地区最大的商品物流配送中心和农产品加工配送基地。

　　（四）加强信息化建设，提高技术水平

　　大型超市要把信息化建设摆在首要位置来抓，要围绕企业的战略管理指标和运营绩效指标，建立把大规模连锁管理形成的数据转为门户管理，彻底把信息流和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和订单驱动的流程、绩效监控；以信息流全程优化物流、资金流，高效整合现有资源，通过结构性部件的全程架构，打通“信息孤岛”、“资金孤岛”、“采购孤岛”、“组织孤岛”，从而建立企业内外部的动态联盟，实现经营的网络化、自动化管理。

　　提高包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术水平，对于现代大型超市构建核心竞争优势作用显著。因此要采用先进的管理系统，改进管理技术，提高营业效率。提高零售技术水平是大型超市提升竞争力的重要手段，因此要运用现代化的零售营销理念，不断提高包括物流技术、冷链技术、门店选址、店铺设计、营销策划等多方面的零售技术手段。

　　（五）创立品牌资本，进行品牌区隔

　　品牌资本是大型超市经营的必要条件，也是扩张规模的推动力量。品牌资本可以加强客户的忠诚度，不至于在市场竞争中丢掉客户、丢掉市场份额。创立品牌资本包括“企业品牌”和“商品品牌——自有品牌”。

　　自有品牌的创建对本土超市来说是个弱项，在众多的超市商品中，拥有自有品牌的商品屈指可数，外资在我国运用自有品牌经营也不多，本土超市可在这方面先下手为强，占领这块市场。本土大型超市可先在部分商品，如食品、家庭用品、文具、服装等推出自有品牌，然后扩大范围，逐步增加自有品牌商品的经营比重，增强竞争力。同时进行品牌区隔，有助于业态的清晰化和品牌定位的差异化。以“差异化”和“目标集聚”战略开拓市场。

　　综上所述，本土大型超市要在竞争战略上准确定位，并且在竞争战略定位的框架下运用各种营销策略去适应本土营销环境，才能应对外来竞争。创新引导我国大型超市转变经营观念和经营方式，同样，服务和营销方式的不断创新也是大型超市充满活力和永葆青春的动力之源。

　　参考文献：
　　[1]GB/T18106-2004.零售业态分类标准[S].北京:中国标准出版社,2004．
　　[2]C.K. Prahalad, Gary Hamel.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review,1990,67(3):79-91.
　　[3]中国连锁经营协会.中国连锁零售企业经营状况分析报告(2010-2011)[M].北京:中国商业出版社,2011.
　　[4]中国连锁经营协会.中国连锁零售企业经营状况分析报告(2009-2010)[M].北京:中国商业出版社,2010.
　　[5]AC尼尔森.购物者趋势调查：中国零售市场研究[EB/OL]. http://biz.163.com/05/0510/10/1 JCPPU0U00020QDS.html.
　　作者简介：刘建堤（1955—），男，湖北武汉人，工商管理硕士，江汉大学商学院副教授，主要从事营销管理研究。