2月1日中午12点半，记者依约来到广州火车东站西侧摩登城二楼的一家餐厅，见到了周强。

    他看上去气色不错，没有流露出任何焦虑不安的神情。谁也不会想到，这位广州零售业界里颇有名气的摩登百货董事长，近来正身陷“品牌输出失利”市场传闻的漩涡之中。

    大约10天之前，佛山市南海城市广场摩登百货有限公司发出拟注销登记的公告，同时，总营业面积达1万平方米的城市广场摩登百货店在开张一年后宣布结业。随后，有消息称，摩登百货在湖南岳阳、衡阳的两家品牌输出店近期相继遭遇撤场命运，而去年7月才正式开业、营业面积1.2万平方米的广东清远店，也可能因为销售情况不理想而面临调整。

    周相当平静地说，“百货业品牌输出就这样，做不好要走，做得好也要走，一切都在预料之中”。

    输出是为了“输血”

    2002年9月21日，周强一手创办的摩登百货在人流如鲫的广州天河岗顶商业区开业。摩登百货的最大特色，是剥离了“家电”、“超市”两大业态，3万平方米的营业面积，经营的全是时尚精品百货。

    “首家直营店开业不到两个月，摩登的第一家品牌输出店——湖南衡阳店就已经挂牌了，从一开始起，我就很明确地要走品牌输出的路子。”周说。

    在他看来，一个刚刚进入市场的民营百货店，最重要的是迅速提升知名度，扩大经营规模，才能更好地生存和发展，而品牌输出正好可以满足这一需要，同时它还能锻炼出一批具有丰富实战经验的经营管理人才，即使输出不成功，对一个新品牌来说，实际损害也不会很大。

    众所周知，一般新开张的零售业店面都有一段市场培育期，百货店的培育期可能长达两到三年，这段时间经营最困难，亏损压力很大，急需外来资金支持。因此，也有业界人士认为，类似摩登百货这样急于品牌输出的做法，实际上更多是为了给起步阶段的直营店“输血”。

    对此，周强并不讳言，从品牌费、管理费的收取及营业额分成中，摩登可以获得一定现金收入，注入到直营店中去，对企业安然渡过2003年春季“非典”肆虐的难关起了不少作用。当年，摩登又先后以品牌输出方式创建了湖南岳阳店和广东佛山南海店，到2004年则有清远店、重庆万州店相继投入运营，周强当初制定的“每年拓展2～3家店”的战略目标，至此算是基本实现了。与此同时，位于广州东站西侧的第二家直营店摩登城，也以购物中心的形态面世。

    据了解，2002年前后，广州有七八家百货店跟摩登同期开业，到现在依然生存的，只有我们一家了。
 
    “短命”原来是宿命

    但是，借助品牌输出生存下来的摩登，眼下又面临因品牌输出不利声誉受损的窘境。

    在一份摩登方面提供给记者的书面材料中，对摩登百货南海店、岳阳店终止与地产商合作关系的解释是，“地产商与商家在经营目的、长远经营理念等方面出现明显分歧，而这又是由于品牌输出管理模式存在的本质问题所导致。”

    记者近日对多位百货零售业界人士的采访过程中，更屡屡听到跟周强“百货业品牌输出做不好要走，做得好也要走”相类似的感叹，并得知一般品牌输出合同的期限，短则1年，最多不过3年，而直接投资承租商场者，时间大多长达10年甚至20年。

    广州盛世中华百货有限公司董事总经理黄文杰认为，在品牌输出的模式下，零售商家跟地产商和供应商之间，实际上是一种复杂而微妙的三角关系。

    他分析说，首先地产商在其开发的商住物业内或周边引进有一定知名度的百货店等零售商家，目的更多是为了提升楼盘价值，帮助促销，一旦项目销售基本完成，前期引进品牌输出管理的零售店面又未能实现盈利甚至出现严重亏损，但每月还要支出可观的品牌费、管理费，他们很可能会感到难以承受。

    “反过来讲，假如商场经营情况理想，营运走上正轨，地产商又会觉得未必需要你的品牌和管理，他自己同样能做好，也不愿意跟你分享利润了”，黄说，“品牌输出模式之所以难以长期维持，关键在于双方利益分配及风险分担不对等，对商家来说不用投资、风险很低、收益不高但有保证，而全部的投资风险都在地产商那边了。”

    另一方面，由于品牌输出商家必须利用自己的供应商资源为店面招商，但又无法实际控制或影响供应商跟真正的商场老板——即地产商——之间的货款结算过程，假如因种种原因发生长期拖欠货款情况，夹在中间的品牌输出商家无能为力，就会因此失去供应商的信任。

    2003年9月，广州一家百货龙头企业在佛山市场品牌输出遇挫，受连累的供应商被原商场业主拖欠货款过千万元，供应商一怒之下，把这家百货企业告上法庭，从此也令其正在积极推行的品牌输出战略被迫搁浅。

    民营百货业面临两难选择

    “以民营资本为背景的百货商，大多受到自身资本实力的限制，为了发展壮大，或多或少会考虑低成本、低风险的品牌输出的方式”，黄文杰说，“但实际上他们会碰到两难的选择”。

    他分析道，以品牌输出进行迅速扩张，本来目的是为了获得强大的规模优势和品牌知名度，以提高跟供应商的谈判能力，降低经营成本，但由于考虑到这种合作模式的不稳定性，为避免一旦结束合作可能对品牌造成的负面影响，商家一般选择直营店所在城市以外地区，甚至尽可能更远一点，令彼此之间的客户群及供应商不至于重合。

    “不过这样一来，原先期望连锁经营形成规模效应，比如说品牌影响、物流配送优势，与供应商的谈判能力等等，都不能真正体现，这就导致了一个很尴尬的局面”。黄说。

    近两年来，同样是民营资本背景的深圳铜锣湾集团，以积极推动旗下购物广场及百货店全国迅速布点而名声大噪，但其掌门人陈智却对百货业品牌输出的发展模式不以为然。

    “有些百货业同行，自己投资建两三家直营店，然后就大力进行品牌输出，这无异于‘小马拉大车’，大多数店面你一不是业主；二不是股东，主动权不在手中，没法要求供应商跟着你指挥棒转，也很难形成网络优势，肯定会步履艰难的。”

    按他的说法，铜锣湾百货近期扩张的势头虽然很快，但70％以上店面都独资，即支付租金租赁场地，自主经营，只有10％多一点采取品牌输出或管理输出模式。“品牌输出不应该作为百货业主要的运营方式，至多是一种补充，我们是不会主动去做的。”他强调说。

    “经过三年奋斗，摩登百货的品牌有一定知名度，特别是遇到最近一些变化的冲击后，我们正在考虑逐步调整当初的发展思路”，周强说，“其实我们也意识到品牌输出模式确实是一把双刃剑，问题是在我们现有的能力范围内，怎么才能平衡其中的利弊”。