次主力店价值全面显现
　
　  中国购物中心产业资讯中心主任郭增利也表示了对次主力店的肯定，他认为，商业地产和购物中心的发展必须以保证经营效率为前提，使竞争能力和生存能力得到提升。目前，中国购物中心主力店资源相对有限并且单一，如果能引进具有鲜明特点和个性的次主力店将更容易使购物中心实现差异化，从而形成吸引力，有利于发展商获得稳定的租金来源和更高的租金收入。因此，强化次主力店在购物中心里的功能和作用可能是购物中心在商业组合方面进行调整的重要方向。

    据业内专家分析，大型商业项目主要是做三个方面的事，开发、资产管理和运营。对于大体量的商业项目，特别是10万平方米以上面积的MALL项目，至少要3至5年的培育期，目前国内的绝大多数此类项目经营都还比较困难，因此运营问题显得非常突出。而运营的关键很大程度上又是业态组合问题，业态组合要因地制宜、因时而宜，现在做的业态要考虑几年后是否适宜。在大型商业项目招商定位上，商业无大户就不稳，无小户则不活。大户指的就是主力店，小户可以理解为次主力店。
 
    所谓次主力店，是相对主力店而言的，一般是指对于整个购物中心或者商业物业而言，单店承租面积为中等的店铺。涉及的业种也十分广泛，可以是零售类、餐饮类、娱乐类，也可以是运动类、休闲类。因此对于不同的项目，它可能是快餐店、个人用品店、数码城、运动城、书店、服装店、电游中心、家电等。
 
    次主力店在购物中心和MALL中的地位越来越高，一方面是因为次主力店自身的迅速发展,另一方面也在于它们给开发商带来的实实在在的利益。目前次主力在开发商眼里比主力店更重要，在聚客能力、租金贡献、经营活力等方面优势尤其突出。
 
    次主力店的作用首先表现在聚客能力上，具有成为购物中心和MALL的人气中心的潜质，特别是如麦当劳、肯德基等快餐店往往人潮如织，给购物中心和MALL带来人气的同时带来大量的生意机会。在租金贡献方面，在目前主力店租金相对较低甚至长时间免租的情况下，次主力店能给购物中心和MALL带来不低的租金收入，租金回报远高于主力店。而在经营能力上，次主力店各有特色，不完全依赖主力店的带动就可表现得不比主力店逊色，加上次主力店的利润率一般比主力店高出很多，所以在营业额远远低于主力店的情况下，纯利润不一定比主力店低。加上在营业时间、管理成本、经营灵活性等方面比主力店占有优势，而且在自己经营的专业领域，占有与主力店同等的品牌优势。因此在购物中心中，某些次主力店的经营能力已经超过主力店。
 
    而且，次主力店对物业的适应性相比主力店也要强许多。由于物业条件、经营面积、区位、竞争、人流等的影响，主力店在选址要求相对较高，加上停车和交通的要求，以及占用面积过大不利于分割销售等，一般物业很难满足主力店的要求。但次主力店的情况恰恰相反，由于对物业的要求相对较低，只要有适合的位置和面积加上适当的昭示面和人流就可以了。因此也有人甚至认为，次主力店更适合在购物中心、MALL和繁华的步行街上生存。

主力店稀缺成就次主力店

    显然，让次主力店的到越来越多关注的原因并不仅仅在于次主力店本身的种种优势，由于目前我国主力店资源的相对稀缺，造成购物中心和MALL普遍存在着差异化不明显的倾向，特别是租户结构和品牌结构的高度雷同，在造成购物中心和MALL恶性竞争及资源重叠的同时也在一定程度上带旺了次主力店。

    根据中国购物中心产业资讯中心的统计，在Mall China会员单位的主力店商家组合中，以单一的超市或百货或家居或电器形式为主，专卖店为辅的结构占有1/3比例。而在主力店品牌构成方面，18个百货品牌、23个超市品牌的占有率都达到50%左右，从而使得绝大多数购物中心之间难以产生实质性的差别。有专家表示，这组数据在说明我国主力店品牌资源确实还相对匮乏的同时，也为发展和引进具有独特概念和个性的次主力店集合体，从而为大型商业项目形成一定的吸引力与差别化，并使开发商获得稳定的租金来源和更高的租金收入提供了可能和依据。

    一般认为，强化商业运营在购物中心和MALL中的地位和作用，还原购物中心的商业属性，是购物中心和MALL从开发时代向运营时代转变的核心所在。在特定竞争环境下寻求差异化，在差异化组合中创造竞争力，突出“个性化”和“创新力”，积极发展和引进为市场所需要的特色次主力店和中小店铺集合体是购物中心作为商业产品的现实要求，也是形成市场竞争优势的现实保证。

    当然，主力店的作用在目前显然是不可否认的，主力店仍是购物中心和MALL的“定海神针”，其作用体现在人气的提高、品牌价值的培育并起到整体商业项目的支撑作用。目前大多数购物中心和MALL引进主力店的目的首先是为了让项目兴旺而不是赚钱，因而几乎所有的项目在招揽主力店时都会接受对方较为苛刻的条件，指望主力店能为购物中心带来生意和人流，起到稳定小租户的作用。

    但业内人士分析，主力店肯定不是多多益善，一个大型项目有3至5个最合适，而且主力店要跟城市区域特征相结合，如在市中心可以是百货店，而次中心的不妨建超市，郊区则可以建建材市场等等。相反，从购物中心和MALL的招商运营角度来讲，次主力店的品牌资源比较丰富，可替代性也比较强，每个业种类别中的次主力店一般都没形成绝对的垄断优势，因此对于招商和后续的经营来讲，开发和运营商有更大的回旋和选择余地。

    以创立订单商业地产模式闻名的大连万达集团董事长王健林进一步表示，“大型购物中心需要主力店的支撑，但主力店进驻并不必然就会带来人流，就意味着巨大的利润。万达现在最缺的是500至2000平方米的次主力店，现在欧美国家大型购物中心经营品种有30多万种，而中国只有10多万种经营品种，现在中国不缺主力店，也不缺小店主，而是缺有特色经营的次主力店。”

次主力店也要商业定位
 
    当然，次主力店的引进也同样是要讲求商业定位，缺乏与购物中心或MALL整体定位的呼应，再多的次主力店照样不能带来兴旺。购物中心和MALL对消费者而言，已经从最早的简单买东西的行为进化到了选择性地买东西、享受性地买东西，并且交友和会客等的人与人之间的交流和沟通也在成为购物中心和MALL的定位之一。因此，从大的方面说，购物中心和MALL在看到次主力店自身优势和特点外，更应该从自身功能和定位出发定位次主力店。

    购物中心和MALL包含业态诸多，商品和服务项目琳琅满目，而支撑一个购物中心或MALL的生存往往需十万甚至几十万的日均人流量，因此业态组合规划和人流规划对MALL的成功都是十分重要的专业问题。一般认为，一个购物中心或MALL其实是一个商业生态圈，它必须有主力店、次主力店似磁极般招徕客流，并通过合理的业态组合规划，使购物中心或MALL内大小不同业态有效互补，类似业态有序竞争，从而为消费者提供的消费休闲功能。

  　现实中，购物中心和MALL的主力店通常是知名百货店、大型超市，而次主力店通常是知名餐饮店、影剧院、大型书店或游乐场所，主次力店也主导着购物中心和MALL的形象和档次，此外，诸多的小品牌店、专卖店和其他小业态店对购物中心和MALL起着业态补充和功能完善作用。

    以注重主力店和次主力店作用在业内小有名气的深圳万象城，采取了“主力店+次主力店+专门店”的门店组合形式获得一定成功，深圳万象城的一位管理人员表示，任何一个商业项目都有自带的个性、特点，从而吸引它特定的人群进行消费。而任何档次的品牌也都有其特定的消费需求，对其他的品牌也具有一定排他性。因此，商业地产项目在进行主力店和次主力店特别是品牌组合的时候，首先要考虑清楚主力店和次主力店以及品牌之间的关联性、共享性和互动性。此外，在次主力店选择中，更应突出向更人性化、个性化商业模式发展的趋势。

    “对于购物中心和MALL而言，商业组合正从开发时代向运营时代发展，其商业性质的完整体现除了管理技术本身之外，租户组合是非常关键的内容，确定好商业组合对于提升购物中心和MALL的吸引力具有决定性作用。”广州捷卒登商业顾问公司总经理朱云骅这样表示，购物中心和MALL的招商很重要，特别是对于介于主力店和小品牌店之间的次主力品牌。而对于次主力店，购物中心和MALL在将他们找进来后，还要有所支持和培育，尤其是在他们前期的亏损期，更应该在租金、宣传等方面进行扶持，切忌陷入“无论什么品牌，给租金就进”的招商误区，避免无效的招商。