3月28日中午，车身喷有“正大广场”字样的大型巴士停在了正大广场的西门外，从车上鱼贯而下的五十多位乘客穿着一望即知的办公室上班装，他们分别来自周围的银行、律所或公司。

　　这些乘客在正大广场用完午餐闲逛片刻后，将在西门外等候巴士回公司。

　　每个工作日的11点半至13点半，两辆印有“正大广场”字样的巴士，会穿梭在上海浦东陆家嘴地区的130幢写字楼间。它们循环接送着那些不愿吃外卖简餐的公司人。

　　“如果没有班车，我可能不会去正大广场吃午饭。”在浦发银行(36.50,0.20,0.55%,吧)信用卡中心工作的张捷一直觉得去正大广场的路程很尴尬——走路嫌远，打车嫌近。正大广场的免费班车出现前，张捷每日的午餐基本以外卖为主。

　　但是在正大广场里，有近七十家餐厅供张捷选择。“提供班车对双方都有好处，既解决了周围白领的吃饭问题，也增加了餐厅的午间营收。” 上海帝泰发展有限公司的副总裁兼总裁助理陈亦军说。帝泰目前负责正大广场的经营管理。

　　班车服务出现在2005年8月之后，很多变化都发生在那一年的8月之后，比如正大广场的起死回生。

　　正大广场是浦东陆家嘴地区唯一的超级购物中心。“唯一”意味着，在130多幢写字楼中间，在上海最高档的滨江住宅区边上，在每年近千万的游客眼前，就只有一座面积达25万平方米的超级购物中心。

　　但唯一并不意味着一定赚钱。事实上截至 >> 2005年8月，这座当时开业已近三年的超级购物中心，只有45%的出租率，其6楼之上的五层楼面几乎全部空置。

　　问题出在哪里？从正大广场的英文名称“Super Brand Mall”(超级品牌中心)上可以看出，在开业初期，正大广场试图把自己定位成国际一线品牌的集中地，而同期开业的恒隆广场也是这样定位。

　　但恒隆广场的位置显然更好。它位于黄浦江西岸，地处南京西路商圈，如今已是一线品牌在上海扎堆的地方。由此可以想象，当时的正大广场处在地理位置和顾客定位的双重尴尬之中。

　　2005年8月，帝泰公司总裁司徒文聪及其团队接手了正大广场。他们所做的第一件事，是耗时3个月对周边人群发出了上千份市场调查问卷，被访者均为在附近工作的公司人和高档楼盘的业主。

　　2006年初，正大广场根据市场的反馈进行重新定位，把“超级品牌中心”变成了“华东地区最大的家庭娱乐购物中心”。

　　这意味着，正大广场主动放弃了其门口的上千万游客——东方明珠(12.00,0.39,3.36%,吧)每年吸引着过千万游客，这是与之相邻的正大广场的现成客流。“游客没有忠诚度，可能他一辈子就来上海一次。”面对业内同行的质疑，司徒文聪及其团队做出这样的解释。

　　“华东地区最大的家庭娱乐购物中心”包涵两层意思：正大广场的目标不是浦东或上海，而是整个华东地区；消费单位以家庭为主。

　　这个“家庭”是指一线城市数量快速增长的中产阶层家庭。为期三个月的调查结果显示：只要有合适的场所，中高收入的家庭愿意在那里渡过周末。

　　陈亦军描绘的周末场景是：小孩在玩具反斗城搭积木或在溜冰场上课；妈妈去美容中心做SPA；爸爸在书店打发时间，随后一家人吃完饭开车离去。

　　重新定位被证明是正确的，玩具反斗城很快在正大广场内开设了中国旗舰店，还有“汤姆熊欢乐世界”的上海旗舰店。

　　但是正大广场还需要符合定位的服饰品牌。“中产阶层的家庭不需要经常购买LV、GUCCI，他们需要的是价格适中同时兼具品位和品质的商品，比如ZARA、H&M。”新的管理者认为，这些来自欧洲的知名大众服饰品牌可能比Armani更适合正大广场。

　　但是和国际一线品牌一样，ZARA、H&M等品牌也不愿意去浦东。“要将一个购物中心做死容易，但要将它由死做活，非常困难。”陈亦军说。

　　在ZARA明确表示不会去正大广场后，司徒文聪请人做了一个1:300的广场模型，10层楼，每一层都能单独抽出来。

　　ZARA的CEO只答应给司徒文聪半小时。于是，他带着这只模型，去了西班牙，从马德里坐车搭船赶到ZARA总部。没想到，费尽周折与对方相谈了半个多小时后，ZARA当时给与的回复还是“暂时不考虑去浦东”。

　　合作未成，但ZARA与司徒文聪见面的消息却在业内传开，尤其是同时在谈的H&M也得知了这个信息。这几个定位相同的品牌总是统一行动，ZARA与正大谈合作的消息无疑搅动了一池春水。2006年秋末冬初，“不知怎么”，H&M、ZARA、C&A突然间都同意与正大广场签约。

　　正大广场在重新定位规划店铺布局时，就将一楼定位成旗舰店区域，预留了很多个2000平方米的位置供那些品牌选择。

　　ZARA、H&M这样的品牌，对店铺面积需求量大，同时在服饰业内具有旗帜意义，“如果ZRRA也认你了，没理由佐丹奴不认你吧。”陈亦军说。

　　目前正大广场的商铺出租率是99%，1楼、2楼和3楼是多家服饰品牌的旗舰店。这些区域原本并非空置，要腾挪出这些空间就意味着原来的商户必须迁离。

　　负责这次大迁离的陈亦军自诩为“正大广场动迁组组长”。2006年，正大广场进行了大范围的客户洗牌。“那些不符合新定位的客户必须离开或者调动位置，低楼层的好位置必须留给符合定位的客户。”陈亦军带领的动迁小组，找到上百家商户挨个谈判，但是没有人愿意搬——因为一直以来，6楼之上被戏称为“废墟”，谁会愿意去“废墟”开店。

　　2006年中期，陈亦军开始集中精力在大众书局身上下功夫。当时大众书局的位置在3楼到4楼的中庭斜坡上，占地八百多平方米。如今这个位置留给了Jack&Joans和VeroModa的旗舰店。大众书局迁至8楼，占地超过五千多平方米。

　　大众书局搬到8楼后，果然成功地提升了8楼的人气。但是，与大众书局的谈判一开始也并不顺利。陈亦军知道大众书局担心搬到楼上后影响营业额。于是他对大众书局的负责人说：“书店不需要依靠楼层低来吸引客人，整个陆家嘴(24.21,0.59,2.50%,吧)地区就这么一家大书店，就是搬到10楼，要买书的人也会来。”

　　其实，陈亦军事先已经了解到，大众书局在收购了思考乐之后，打算以综合性书商的姿态在上海扩大品牌影响力，但是800平方米的空间不够用，除了卖书几乎什么都做不了。

　　徐军是大众书局正大店的店长，和正大广场的协商持续了将近半年，在搬到8楼之前，大众书局自己测算了8楼的人流量，即便是在双休日，每天到8楼的人流也不超过1000人。

　　“不可能不担心，毕竟很少有书店开在那么高的楼层。”徐军说。当时在3楼的大众书局每天客流三千多人，开业当年就实现盈利，虽然一直有扩大店面的想法，但搬到8楼还是很冒险。

　　尽管有顾虑，为了扩大面积的大众书局在8楼的新店还是于2007年3月开张了。正大广场取消了大众书局的底租，以提成方式作为租金，这对大众书局来说是很好的条件，“书店是聚集人气的场所，我们和对面那个歌城往8楼一扎，人流就慢慢往上走了。”徐军说。

　　大众书局在8楼的店面呈醒目的狭长型。现在，在每个工作日的下午三点左右，书店中的咖啡吧常聚集着许多谈论公务的商务人士。

　　目前大众书局正大店周末每天的客流量大约在四五千人，虽然人数不及位于徐家汇商圈的大众书局美罗店，但书局营销部经理贺群星透露的数字是，正大店的成交率和购买量高于徐家汇美罗城店，大众书局正大店的客人中每三人就有一人会买书，而徐汇店是每六个客人才有一人买书。

　　对大众书局来说，正大广场在2005年8月之后变化的不仅是定位和布局，还有管理商户的模式。

　　正大广场成立了一个租户协调部，周旭光和他的两个同事负责215家商户间的协调。这个协调包括商户间的营销联盟，也包括商户对物业部门的任何一个要求。

　　“比方说，我要在门前搞一个促销活动，不需要和物业部门打招呼，只要给周旭光打个电话就行了。”汤姆熊欢乐世界正大店经理张伯男，在调来浦东之前的经历是，如果想在某个购物中心内办促销活动，就必须和物业部门、市场部门分别打招呼，“我不可能认识每一个部门的人，这种沟通会浪费很多时间。”

　　周旭光在接到张伯男的电话后，会挨个去各部门提出活动申请，随后再将各部门的想法反馈给汤姆熊。“不是商户的每一个要求都会得到百分百的满足，这中间需要互相妥协，而我们的任务就是促成这种妥协。”

　　汤姆熊欢乐世界是以游艺机为主的游艺城。张伯男意识到，游艺城和餐厅之间可以形成营销联盟，客人吃完饭来游艺城玩，或是在游艺城消费后去餐厅吃饭。

　　但是来自台湾的张伯男并不认识那70家餐厅的负责人，“如果要一家家地去谈，实在很恐怖。”张伯男跑去找周旭光，周负责150家商户，其中不乏餐厅。商谈结果是许多餐厅不做营销已经每天客满，没必要和汤姆熊合作让出部分利润。

　　于是，周旭光帮忙牵线，促成了汤姆熊与一些刚进入正大广场、需要提升人气的餐厅合作，“我们更了解每个租户当下的需求，容易做到投其所好。”周如是说。

　　张伯男第一次去正大广场是在2004年，是和友人一同闲逛，当时还在汤姆熊台湾总部的他完全不能想象汤姆熊会在这里开店，“那时根本没有人。”2007年初，他正式接手汤姆熊正大店，时常能看见几个在上海置业的台湾艺人带着小孩出现在汤姆熊。

　　“现在周末时，我都不想去店里，都是人，好吵的。”张伯男嘴上这样说着，脸上却流露出满意的表情。